เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools)

เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools) 

           เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools) เป็นเครื่องมือที่ใช้สำหรับวางแผน และป้องกันปัญหา เพื่อให้ได้นโยบาย และมาตรการเชิงรุกที่ชัดเจน เป็นรูปธรรม เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่างประกอบด้วย 1) แผนภูมิการจัดกลุ่มความคิด (Affinity Diagram) 2) แผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram) 3) แผนภูมิต้นไม้ตัดสินใจ (Tree Diagram) 4) แผนภูมิเมตริกซ์ (Matrix Diagram) 5) แผนภาพการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงเมตริกซ์ (Matrix Data Analysis Chart) 6) แผนภาพทางเลือกตัดสินใจ เพื่อบริหารความเสี่ยง (Process Decision Program Chart) และ 7) แผนภูมิลูกศร (Arrow Diagram)

หลักการและเหตุผล

         เครื่องมือคุณภาพเจ็ดอย่างหรือ 7QC Tools ที่นำมาแก้ปัญหาทางด้านคุณภาพ (QC Problem) ตามขั้นตอนของวงจรในการบริหาร (Wheel of P-D-C-A) โดยเริ่มตั้งแต่การระบุปัญหา การหาสาเหตุ การตั้งเป้าหมาย รวมถึง ตรวจติดตามผลการแก้ปัญหา ซึ่งขั้นตอนต่าง ๆ เหล่านั้น เมื่อนำมาร้อยเรียงตั้งแต่ต้นจนจบจะเรียกว่า QC Story ซึ่งแต่ละอย่างก็มีวิธีการใช้เพื่อวัตถุประสงค์ที่แต่ต่างกันแต่หากสามารถนำมาใช้ร่วมกันอย่างเหมาะสมได้ ก็จะสามารถเข้าถึงช่วยในการแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งนี้เครื่องมือคุณภาพ 7 ชนิดนี ้จะช่วยให้เราเกิดแนวความคิด วางแผนการแก้ไข ได้อย่างเป็นระบบ

ความสำคัญของเครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools)

           เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง หรือเครื่องมือสำหรับการบริหาร 7 อย่าง (The 7 Management Tools) เป็นเครื่องมือที่ทางประเทศญี่ปุ่นพัฒนาเพิ่มเติมมาจากเครื่องมือคุณภาพ 7 อย่าง (The 7 QC Tools) ให้มีความเหมาะสมและเป็นประโยชน์สำหรับผู้บริหารระดับหัวหน้า/ผู้จัดการแผนก/ฝ่ายขึ้นไป ใช้ช่วยในการเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลที่เป็นคำพูด ความรู้สึกจากผู้บริหาร เพื่อวางแผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ ในเชิงป้องกันหรือเชิงรุก โดยการระดมความคิดและข้อเท็จจริงในอดีต รวมถึงการมองภาพความต้องการในอนาคตของลูกค้าและคู่แข่งมาใช้เพื่อกำหนดแผนงาน/โครงการในการรักษาฐานลูกค้าเดิม ขยายฐานลูกค้าใหม่ เพิ่มยอดขาย และลดต้นทุนขององค์กรได้อย่างเป็นระบบ

เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง หรือเครื่องมือสำหรับการบริหาร 7 ประการ มีอะไรบ้าง ใช้เมื่อไหร่ และใช้อย่างไร

           ก่อนจะนำเครื่องมือมาใช้ องค์กรต้องมีวัตถุประสงค์/เป้าหมายที่ชัดเจนก่อนว่า ต้องการไปถึงจุดใดเครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง มีดังต่อไปนี้



1.แผนภูมิการจัดกลุ่มความคิด (Affinity Diagram) ใช้เพื่อรวบรวมข้อมูลที่เป็นคำพูด ความรู้สึกจากผู้บริหารที่เกี่ยวข้อง นำมาจัดเป็นหมวดหมู่ เพื่อแยกกลุ่มของข้อมูลไว้สำหรับการนำมาวิเคราะห์ในขั้นต่อไป โดยตั้งคำถามว่า “ทำไม” “เพราะอะไร” จึงเกิดปัญหาดังกล่าวขึ้นในองค์กร (ทำไมถึงไม่บรรลุวัตถุประสงค์/เป้าหมาย?)

2.แผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram) หลังจากจัดกลุ่มข้อมูล (Affinity Diagram) แล้ว ผู้บริหารควรมุ่งเน้นไปที่ปัญหาที่ต้องการจะแก้ไข/ป้องกันเพื่อใช้ในการวางแผนเชิงรุก และเชื่อมโยงกลุ่มข้อมูลที่ได้จากการจัดกลุ่มความคิด (Affinity Diagram) แต่ละกลุ่มแต่ละความคิด แสดงข้อมูลที่เป็นเหตุ-ข้อมูลที่เป็นผลและเชื่อมโยงจนกระทั่งทราบถึงต้นตอหรือสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา (Root Causes) เพื่อนำไปหาแผนงานแนวทางหรือวิธีการป้องกันปัญหาให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์/เป้าหมายต่อไป

3.แผนภูมิต้นไม้ตัดสินใจ (Tree Diagram) ใช้เพื่อหาแนวทางแก้ไข/ป้องกัน ในรูปของแผนงาน/แนวทางหรือวิธีการ โดยตอบคำถามว่า “ทำอย่างไร” เพื่อมุ่งสู่วัตถุประสงค์/เป้าหมายที่อยากเป็น โดยการมุ่งเน้นไปที่ต้นตอหรือสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา จากแผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram)

4.แผนภูมิเมตริกซ์ (Matrix Diagram) เป็นเครื่องมือที่ช่วยหาความสัมพันธ์ของวัตถุประสงค์/เป้าหมาย และแผนงาน/มาตรการ/วิธีการ ที่ได้จากการเสนอแนะขึ้นว่าแนวทางใดน่าจะมีความเป็นไปได้ มีความคุ้มค่า และส่งผลกระทบให้บรรลุถึงเป้าหมายได้ก่อน โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด อย่างเต็มประสิทธิภาพ/ประสิทธิผล

5.แผนภาพการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงเมตริกซ์ (Matrix Data Analysis Chart) เป็นเครื่องมือที่ใช้เปรียบเทียบสมรรถนะ (Benchmark) จากมุมมองของลูกค้าและเทียบกับคู่แข่งที่เป็นผู้นำในด้านสินค้า หรือบริการคล้ายๆกับองค์กรของเรา วิธีนี้จะทำให้เห็นภาพว่าองค์กรเราอยู่ในตำแหน่งใด (Positioning) เพื่อมองกลยุทธ์ในการบริหารจัดการที่เหมาะสมต่อไปอย่างถูกทิศทาง

6.แผนภาพทางเลือกตัดสินใจเพื่อบริหารความเสี่ยง (Process Decision Program Chart, PDPC) เป็นเครื่องมือที่ใช้ช่วยหาแนวทางซึ่งอาจเป็นแผนงาน/มาตรการ/วิธีการ โดยมุ่งเน้นไปยังอุปสรรคที่น่าจะมีโอกาสเกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์/เป้าหมายที่กำหนดไว้ เมื่อทราบถึงทุกอุปสรรคในกระบวนการก็สามารถหาแนวทางในการขจัดอุปสรรคทุกประเภทที่อาจเกิดขึ้นได้ในอนาคต คล้ายกับการมีแผนปฏิบัติการฉุกเฉินรองรับไว้เผื่อสำหรับการเปลี่ยนแปลงหรือความไม่แน่นอนที่จะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ทำให้องค์กรมีความมั่นใจต่อการเผชิญกับ

7.แผนภูมิลูกศร (Arrow Diagram) เป็นการวางแผนงานที่มีการกำหนดกิจกรรม ผู้รับผิดชอบ ระยะเวลา และลำดับก่อนหลังของแต่ละกิจกรรมว่ากิจกรรมใดควรทำก่อน-หลัง เพื่อที่จะบริหารโครงการหรือแผนงานให้บรรลุเป้าหมายได้ในระยะเวลาที่กำหนดไว้ และใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า

ข้อพิจารณาในการปรับใช้

              การนำเครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 ประการไปใช้ในการวางแผนงาน/โครงการ หรือกำหนดมาตรการเชิงรุกนั้น ควรต้องศึกษาวัตถุประสงค์ และเป้าหมายของเครื่องมือแต่ละตัวให้เข้าใจอย่างถ่องแท้ เพื่อที่จะนำเครื่องมือแต่ละตัวไปใช้อย่างถูกต้องตามลำดับ และตามสถานการณ์



ที่มา :       http://onzonde.multiply.com/journal/item/62/62

              http://www.luckydragonlogistics.com/images/sub_1229328194/7%20QC%20Tool%20rev%20.pdf

..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/328784

เครื่องมือคุณภาพ 7 ชนิด ( 7 QC Tools)

เครื่องมือคุณภาพ 7 ชนิด   ( 7 QC Tools)

ความเป็นมา

ในปี ค.ศ. 1946 JUSE หรือ Union of Japanese Scientists and Engineers ได้ถูกก่อตั้งขึ้นพร้อม ๆ กับการจัดตั้งกลุ่ม Quality Control Research Group ขึ้น เพื่อค้นคว้าให้การศึกษาและเผยแพร่ความรู้ความเข้าใจในเรื่องระบบการควบคุม คุณภาพทั่วทั้งประเทศ โดยมีจุดหมายเพื่อลบภาพพจน์สินค้าคุณภาพต่ำ ราคาถูก ออกจากสินค้าที่ "Made in Japan" และเพิ่มพลังการส่งออกไปพร้อม ๆ กัน

หลังจากนั้นมาตรฐานอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่น ซึ่งก็คือ Japanese Industrial Standards (JIS) marking system ได้ถูกกำหนดเป็นกฏหมายในปี ค.ศ. 1950 พร้อม ๆ กับการเชื้อเชิญ Dr. W. E. Deming มาเปิดสัมมนาทาง QC ให้แก่ผู้บริหารระดับต่าง ๆ และวิศวกรในประเทศ นับเป็นการจุดประกายของการตระหนักถึงการพัฒนาคุณภาพ อันตามมาด้วยการก่อตั้งรางวัล Deming Prize อันมีชื่อเสียง เพื่อมอบให้แก่โรงงานซึ่งมีความก้าวหน้าในการพัฒนาคุณภาพดีเด่นของประเทศ

ต่อมาในปี ค.ศ. 1954 Dr. J. M. Juran ได้ ถูกเชิญมายังประเทศญี่ปุ่น เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจแก่ผู้บริหารระดับสูงภายในองค์กรในการนำเทคนิค เหล่านี้มาใช้งาน โดยได้รับความร่วมมือจากพนักงานทุก ๆ คน นับเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาและรวบรวมเครื่องมือที่ใช้ในการควบคุมคุรภาพ รวม 7 ชนิด ที่เรียกว่า QC 7 Tools มาใช้

เครื่องมือควบคุมคุณภาพทั้ง 7 ชนิดนี้ ตั้งชื่อตามนักรบในตำนานของชาวญี่ปุ่นที่ชื่อ "บงเค " (Ben-ke) ผู้ซึ่งมีอาวุธอันร้ายกาจแตกต่างกัน 7 ชนิด พกอยู่ที่หลัง และสามารถเลือกดึงมาใช้สยบคู่ต่อสู้ที่มีฝีมือร้ายกาจคนแล้วคนเล่า สำหรับเครื่องมือทั้ง 7 ชนิด สามารถแจกแจงได้ดังนี้

1.       ผังแสดงเหตุและผล (Cause-and-Effect Diagram) หรือผังก้างปลา (Fishbone Diagram) บางครั้งเรียกว่า Ishikawa Diagram ซึ่งเรียกตามชื่อของ Dr.Kaoru Ishikawa ผู้ซึ่งเริ่มนำผังนี้มาใช้ในปี ค.ศ. 1953 เป็นผังที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างคุณลักษณะ ทางคุณภาพกับปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง

2.       แผนภูมิพาเรโต (Pareto Diagram) เป็นแผนภูมิที่ใช้แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุของความบกพร่องกับปริมาณความสูญเสียที่เกิดขึ้น

3.       กราฟ (Graphs) คือภาพลายเส้น แท่ง วงกลม หรือจุดเพื่อใช้แสดงค่าของข้อมูลว่าความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูล หรือแสดงองค์ประกอบต่าง ๆ

4.       แผ่นตรวจสอบ (Checksheet) คือแบบฟอร์มที่มีการออกแบบช่องว่างต่าง ๆ ไว้เพื่อใช้บันทึกข้อมูลได้ง่าย และสะดวก

5.       ฮีสโตแกรม (Histogram) เป็นกราฟแท่งที่ใช้สรุปการอนุมาน (Inference) ข้อมูลเพื่อที่จะใช้สรุปสถานภาพของกลุ่มข้อมูลนั้น

6.       ผังการกระจาย (Scatter Diagram) คือ ผังที่ใช้แสดงค่าของข้อมูลที่เกิดจากความสัมพันธ์ของตัวแปรสองตัวว่ามีแนวโน้มไปในทางใด เพื่อที่จะใช้หาความสัมพันธ์ที่แท้จริง

7.       แผนภูมิวบคุม (Control Chart) คือแผนภูมิที่มีการเขียนขอบเขตที่ยอมรับได้ของคุณลักษณะตามข้อกำหนดทางเทคนิค (Specification) เพื่อนำไปเป็นแนวทางในการควบคุมกระบวนการผลิต โดยการติดตามและตรวจจับข้อมูลที่ออกนอกขอบเขต (Control limit)



เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools)

เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools) เป็นเครื่องมือที่ใช้สำหรับวางแผน และป้องกันปัญหา เพื่อให้ได้นโยบาย และมาตรการเชิงรุกที่ชัดเจน เป็นรูปธรรม เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่างประกอบด้วย

1) แผนภูมิการจัดกลุ่มความคิด (Affinity Diagram) เป็น เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการระดมและรวบรวมความคิดที่กระจัดกระจายของคน ที่เป็นสมาชิกในกลุ่มมาจัดเรียงให้เป็นหมวดหมู่ หรือกลุ่มตามลักษณะที่มีความเกี่ยวข้องซึ่งกันและกัน หรือมีความหมายที่คล้ายคลึงกัน เพื่อที่จะได้นำกลุ่มความคิดเหล่านั้นไปใช้ประโยชน์ต่อไป

2) แผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram) เป็นเครื่องมือที่ใช้สำหรับแก้ไขเรื่องยุ่งยากโดยการคลี่คลายการเชื่อม โยงกันอย่างมีเหตุผล (Logical connection) ระหว่าง สาเหตุ และผลที่ เกิดขึ้น ซึ่งเกี่ยวข้องกัน (หรือ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ที่จะบรรลุ ความสำเร็จในเรื่องนี้) รูปแบบของแผนผังความสัมพันธ์หลัก ๆ มีอยู่ 4 แบบ ได้แก่ แบบรวม ศูนย์  แบบมีทิศทาง  แบบแสดงความสัมพันธ์ และแบบตามการประ ยุกต์ใช้

3) แผนภูมิต้นไม้ตัดสินใจ (Tree Diagram)  ใช้เพื่อหาแนวทางแก้ไข/ป้องกัน ในรูปของแผนงาน/แนวทางหรือวิธีการ โดยตอบคำถามว่า “ทำอย่างไร” เพื่อมุ่งสู่วัตถุประสงค์/เป้าหมายที่อยากเป็น โดยการมุ่งเน้นไปที่ต้นตอหรือสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา จากแผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram

4) แผนภูมิเมตริกซ์ (Matrix Diagram) เป็น เครื่องมือที่ช่วยหาความสัมพันธ์ของวัตถุประสงค์/เป้าหมาย และแผนงาน/มาตรการ/วิธีการ ที่ได้จากการเสนอแนะขึ้นว่าแนวทางใดน่าจะมีความเป็นไปได้ มีความคุ้มค่า และส่งผลกระทบให้บรรลุถึงเป้าหมายได้ก่อน โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด อย่างเต็มประสิทธิภาพ/ประสิทธิผล

5) แผนภาพการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงเมตริกซ์ (Matrix Data Analysis Chart) เครื่องมือที่ใช้เปรียบเทียบสมรรถนะ (Benchmark) จาก มุมมองของลูกค้าและเทียบกับคู่แข่งที่เป็นผู้นำในด้านสินค้า หรือบริการคล้ายๆกับองค์กรของเรา วิธีนี้จะทำให้เห็นภาพว่าองค์กรเราอยู่ในตำแหน่งใด (Positioning) เพื่อมองกลยุทธ์ในการบริหารจัดการที่เหมาะสมต่อไปอย่างถูกทิศทาง

6) แผนภาพทางเลือกตัดสินใจ เพื่อบริหารความเสี่ยง (Process Decision Program Chart) เป็น เครื่องมือที่ใช้ช่วยหาแนวทางซึ่งอาจเป็นแผนงาน/มาตรการ/วิธีการ โดยมุ่งเน้นไปยังอุปสรรคที่น่าจะมีโอกาสเกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์/เป้าหมายที่กำหนดไว้ เมื่อทราบถึงทุกอุปสรรคในกระบวนการก็สามารถหาแนวทางในการขจัดอุปสรรคทุก ประเภทที่อาจเกิดขึ้นได้ในอนาคต คล้ายกับการมีแผนปฏิบัติการฉุกเฉินรองรับไว้เผื่อสำหรับการเปลี่ยนแปลงหรือ ความไม่แน่นอนที่จะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ทำให้องค์กรมีความมั่นใจต่อการเผชิญ

7) แผนภูมิลูกศร (Arrow Diagram) เป็นการวางแผนงานที่มีการกำหนดกิจกรรม ผู้รับผิดชอบ ระยะเวลา และลำดับก่อนหลังของแต่ละกิจกรรมว่ากิจกรรมใดควรทำก่อน-หลัง เพื่อที่จะบริหารโครงการหรือแผนงานให้บรรลุเป้าหมายได้ในระยะเวลาที่กำหนดไว้ และใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า
ความสำคัญของเครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools)

เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง หรือเครื่องมือสำหรับการบริหาร 7 อย่าง (The 7 Management Tools) เป็นเครื่องมือที่ทางประเทศญี่ปุ่นพัฒนาเพิ่มเติมมาจากเครื่องมือคุณภาพ 7 อย่าง (The 7 QC Tools) ให้ มีความเหมาะสมและเป็นประโยชน์สำหรับผู้บริหารระดับหัวหน้า/ผู้จัดการ แผนก/ฝ่ายขึ้นไป ใช้ช่วยในการเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลที่เป็นคำพูด ความรู้สึกจากผู้บริหาร เพื่อวางแผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ ในเชิงป้องกันหรือเชิงรุก โดยการระดมความคิดและข้อเท็จจริงในอดีต รวมถึงการมองภาพความต้องการในอนาคตของลูกค้าและคู่แข่งมาใช้เพื่อกำหนดแผน งาน/โครงการในการรักษาฐานลูกค้าเดิม ขยายฐานลูกค้าใหม่ เพิ่มยอดขาย และลดต้นทุนขององค์กรได้อย่างเป็นระบบ



บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย นางสาว สุภาพร เพียรดี

..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/446393%20%5B2014

QC Story หมายถึง

QC  Story

คือขั้นตอนในการแก้ไขปัญหาภายใต้เงื่อนไขการพัฒนาบุคลากรให้เข้าใจถึงหลักการในการบริหารโครงการด้วยวงจร P-D-C-A  โดยมีขั้นตอน  7
ขั้นตอน  7  ประการ

1.การกำหนดหัวข้อปัญหา

2.สำรวจสภาพปัจจุบันและตั้งเป้าหมาย

3.การวางแผนการแก้ไข

4.การวิเคราะห์สาเหตุ

5.การกำหนดมาตรการตอบโต้และการปฏิบัติตามมาตรการ

6.การติดตามผล

7.การทำให้เป็นมาตรฐาน

คือขั้นตอนในการแก้ไขปัญหาภายใต้เงื่อนไขการพัฒนาบุคลากร  ให้เข้าใจถึงหลักการในการบริหารโครงการด้วยวงจร P – D – C – A  โดยขั้นตอน 7 ประการดังนี้        

1.การกำหนดหัวข้อปัญหา

 การกำหนดหัวข้อปัญหา  จะได้มาจากการกำหนดแนวคิดของกลุ่ม  เพื่อกำหนดความคาดหมายของลูกค้า สำหรับเป้าหมายคุณภาพ เมื่อได้ปัญหามา ให้นำไปวิเคราะห์ด้วยหน้าต่างปัญหาของโฮโซตานิ เพื่อเลือกปัญหาประเภท  A (ปัญหาที่ไม่ทราบสาเหตุและมาตรการแก้ไข เพื่อกำหนดหัวข้อปัญหาต่อไป)

2.สำรวจสภาพปัจจุบันและตั้งเป้าหมาย

โดยใช้คำถาม  what   where  when  who How  Why  การเลือกปัญหาจะเลือกบนพื้นฐานทั้ง  3  ประการ  คือ

       -   ความถี่ของการเกิดปัญหา

       -   ความรุนแรงของลูกค้า

       -   ความเป็นไปได้ในการแก้ปัญหา

3.การวางแผนการแก้ไข

เป็นการนำโครงการที่วิเคราะห์และแก้ปัญหาโดยอาศัยการสังเกตการณ์ที่ได้แสดงผลลงในแผนภูมิของแกนท์  ซึ่งแผนภูมินี้นอกจากจะใช้วางแผนแล้ว   ยังสามารถใช้เฝ้าพินิจเพื่อควบคุมโครงการด้วย

4.การวิเคราะห์สาเหตุ

      -   กำหนดสมมุติฐานของสาเหตุ  โดยผ่าน  การระดมสมอง  จาก สมาชิกในกลุ่ม

      -   ทำการ รวบรวมข้อมูลสำหรับการพิสูจน์หาข้อเท็จจริง โดยอย่าลืมแยกแยะสาเหตุ จากการปฏิบัติงานและการควบคุม

      -   ในการระดมสมองผ่านการสังเกตการณ์จากหลักการ  3 จริง  คือ สถานที่เกิดเหตุจริง (Genba) สภาพแวดล้อมจริง  (Genjitsu)  และของจริง  (Genbusu)

      -   เครื่องมือที่ใช้หาความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล  คือ แผนภาพก้างปลา และพิจารณาเลือกสาเหตุในรูปก้างปลาและทำการพิสูจน์ด้วย  เครื่องมือที่เหมาะสมต่อไป

 5.การกำหนดมาตรการตอบโต้และการปฏิบัติตามมาตรการ

จะเป็นการกำหนดมาตรการตอบโต้เพื่อการแก้ไขหรือปรับปรุงคุณภาพ  คำนึงถึงขบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง  (Kaizen) คือ  มาตรการที่คนในกลุ่มคิดได้เอง  และมีความสามารถใน การทำได้จริง  โดยมีเจตนาต้องการให้คิดเป็น  ไม่ต้องใช้เงินมาแก้ไข  และต้องมีความมั่นใจว่า วิธีการแก้ไขที่สนใจนั้นสอดคล้องกับสาเหตุหลักของปัญหาจริง

6.การติดตามผล

ประเมินผลโดยทำการตรวจสอบประเมินผลการแก้ปัญหา  โดยการเก็บข้อมูลของลักษณะจำเพาะตัวเดียวกับที่ได้ตั้งเป้าหมายไว้แต่แรก  แล้วนำเสนอผลการแก้ไขปัญหาออกเป็น 2  ส่วน คือ  ผลประโยชน์ที่สามารถวัดเป็นตัวเงิน   และผลประโยชน์ที่ไม่สามารถวัดเป็นตัวเงินได้

7.การทำให้เป็นมาตรฐาน

     เพื่อจุดประสงค์ในการรักษาสภาพของมาตรการตอบโต้ที่ประยุกต์ใช้ไปแล้ว  ให้ดำรงไว้ในระบบเพื่อมิให้ปัญหานั้นๆเกิดขึ้นซ้ำอีก

   

ประโยชน์ของ QC Story

1.   เพื่อพัฒนาพนักงานหน้างานให้มีความเก่งมากขึ้น
2.   สร้างขวัญและกำลังใจให้แก่พนักงานของหน่วยงาน ให้อยากอยู่ อยากทำ อยากคิด
3.   พัฒนาทีมงานให้เข้าใจบทบาทตัวเอง เพื่อการประสานงานกัน ตลอดจนการพัฒนาเพื่อการเป็นหัวหน้างานในอนาคต เป็นการสร้างความเข้มแข็งให้กับหน่วยงาน
4.   เพื่อช่วยกำหนดมาตรฐานในการควบคุมงาน และยกระดับคุณภาพ และมาตรฐาน  การทำงาน    ของพนักงานให้สูงขึ้น
5.   ช่วยให้ได้สินค้าและบริการมีคุณภาพและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า
6.   ช่วยแบ่งเบาหน้าที่งานจากหัวหน้า ทำให้หัวหน้ามีเวลาทำงานด้านอื่นเพิ่มขึ้น



บันทึกนี้เขียนโดย ศรัณยู พิสิฐอรรถกุล 

Quality Conlity Circle หรือ QCC หมายถึง

แนวคิด หลักการ วิธีการปฏิบัติ ประโยชน์ที่ได้รับจาก QCC

Q.C.C. มาจากภาษาอังกฤษว่า Quality Conlity Circle ซึ่งแปลว่า การบริหารโดยการควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ ซึ่งในปัจจุบันนี้ องค์การธุรกิจเอกชนต่าง ๆ รัฐวิสาหกิจ ได้ให้ความสนใจเป็นอย่างมาก คำว่า คุณภาพ หมายถึง คุณสมบัติหรือลักษณะต่าง ๆ ของผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่ตรงตามความต้องการของผู้บริโภคหรือผู้บริการ การควบคุมคุณภาพ หมายถึง การปฏิบัติงานต่าง ๆ ในระหว่างการผลิตที่ป้องกันไม่ให้เกิดของเสีย ป้องกันไม่ให้การทำงานผิดไปจากกำหนด หาทางลดปริมาณของเสีย เพิ่มปริมาณการผลิตและคุณภาพให้ดีอยู่ตลอดเวลา กลุ่มสร้างคุณภาพ หมายถึง กลุ่มคนเหมาะสม ขนาดเหมาะสมที่ทำงานอย่างเดียวเกี่ยวข้องกัน รวมตัวอย่างอิสระ เพื่อร่วมมือและช่วยกันปรับปรุงงานให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ
                กล้าหาญ วรพุทธพร ( 2525 : 18 ) ได้ให้คำจำกัดความของ Q.C.C. อย่างสั้น ๆ ว่า คนกลุ่มน้อย ณ สถานที่ปฏิบัติงานเดียวกันรวมตัวกันโดยสมัครใจ โดยมีผู้บังคับบัญชาระดับต้น ( First Line Supervisor ) เป็นแกนกลางเพื่อทำกิจกรรมเกี่ยวกับการปรับปรุงงาน โดยตนเองอย่างเป็นอิสระแต่ต้องไม่ขัดต่อนโยบายหลักขององค์การ
 นภดล เชนะโยธิน (2531 : 188 ) กล่าวโดยสรุปว่า การบริหารโดยระบบการควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ คือ กิจกรรมหรือกระบวนการแก้ไขปัญหาและควบคุมคุณภาพด้วยกลุ่ม ฉะนั้น การบริหารโดยระบบควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ หมายถึง กิจการร่วมกันของ กลุ่มพนักงานรวมตัวกัน โดยสมัครใจ เพื่อปรับปรุงและแก้ไขปัญหาขององค์การ ทั้งนี้ ต้องไม่ขัดต่อนโยบายหลักขององค์การ กิจกรรมของ Q.C.C.แบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท คือ

1. กิจกรรมที่สามารถวัดหรือคำนวณออกมาเป็นตัวเลขได้

- การเพิ่มผลผลิต
- การลดจำนวนของเสียของผลิตภัณฑ์
- การลดจำนวนของลูกค้าที่ส่งคืน เนื่องจากผลผลิตภัณฑ์ที่ส่งไปไม่ได้คุณภาพตามที่ลูกค้าต้องการ
- การลดค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ลง

2. กิจกรรมที่มาสามารถวัดหรือคำนวณออกมาเป็นตัวเลขได้
- ทำให้ความร่วมมือของพนักงานดีขึ้น
- ทำให้ขวัญและกำลังใจของพนักงานดีขึ้น
- ทำให้พนักงานมีความรับผิดชอบสูงขึ้น
- ลดความขัดแย้งในการทำงานลง

ความหมายของ Q.C.C.

                               หมายถึง การควบคุมคุณภาพด้วยกิจกรรมกลุ่มการควบคุมคุณภาพ คือ การบริหารงานด้านวัตถุดิบขบวนการผลิตและผลผลิต ให้ได้คุณภาพตามความต้องการของลูกค้า ผู้เกี่ยวข้องหรือข้อกำหนดตามมาตรฐานที่ตั้งไว้ โดยมีเป้าหมายป้องกันและลดปัญหาการสูญเสียทั้งวัตถุดิบ ต้นทุนการผลิต เวลาการทำงาน
และผลผลิตกิจกรรมกลุ่ม คือ ความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน หรือสร้างผลงานตามเป้าหมายซึ่งประกอบด้วยผู้บริหาร พนักงาน วิธีการทำงาน เครื่องจักร เครื่องใช้ ระเบียบกฎเกณฑ์ และอื่นๆ
กิจกรรม QCC คือ กิจกรรมที่สร้างความร่วมมือร่วมใจในการสร้างผลงานให้ได้คุณภาพตามเป้าหมาย โดยการค้นหาจุดอ่อน และหาสาเหตุแห่งความหมายของ Q.C.C.

Q.C.C. ในลักษณะสากลจะต้องประกอบด้วยคุณลักษณะ 10 ประการคือ

1. คนกลุ่มน้อย

2. ดำเนินกิจกรรมเพิ่มพูนคุณภาพ
3. โดยตนเองอย่างอิสระ
4. ณ สถานที่ทำงานเดียวกัน
5. ร่วมกันทุกคน
6. อย่างต่อเนื่อง
7. ปรับปรุงและควบคุมดูแลสถานที่ทำงานให้สะอาดแจ่มใสน่าอยู่
8. โดยใช้เทคนิควิธีการ Q.C
9. พัฒนาตนเอง และพัฒนาร่วมกัน
10. โดยถือว่ากิจกรรมควบคุมคุณภาพทั่วทั้งบริษัทเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน

หลักการของ Q.C.C.

-   ต้องการเพิ่มขีดความสามารถในการควบคุมงาน และภาวะผู้นำของผู้บังคับบัญชา
-   Q.C.C. ได้อาศัยหลักการของวัฏจักรเดมิ่ง (Deming Cycle) ซึ่งประกอบด้วย 4 ขั้นตอนด้วยกันคือ
               1. การวางแผน (Plan : P)
               2. การปฏิบัติ (Do : D)
               3. การตรวจสอบ (Check : C)
               4. การแก้ไขปรับปรุง (Action : A)

ดังรูป

รูป แสดงวัฎจักรเดมิ่ง (Demming Cycle)

วิธีการปฏิบัติกิจกรรมกลุ่มควบคุมคุณภาพ

การวางแผน (Plan) 

ขั้นตอนที่ 1 : การกำหนดเป้าหมาย 

ต้องระบุเป้าหมายของการควบคุมคุณภาพอย่างชัดเจน โดยระบุให้ได้ว่า "จะทำอะไร" เป้าหมายที่เป็นรูปธรรมหรือเป็นตัวเลข กำหนดการที่จะให้บรรลุเป้าหมายนั้น

ขั้นตอนที่ 2 : การจัดทำแผน 

จัดทำแผนให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ แผนที่จัดทำจะต้องสอดคล้องกับสภาวะที่เป็นอยู่และสามารถปฏิบัติได้ ซึ่งหมายถึง จะต้องมีข้อมูลรองรับที่ชัดเจนนั่นเอง

ขั้นตอนที่ 3 : ตรวจสอบ 5W1H 

ถ้าแผนขาดสาระที่จำเป็นก็จะเป็นแผนที่ไร้ประโยชน์ และเนื่องจากผู้ที่จะต้องปฏิบัติตามแผนไม่ใช่คนเพียงคนเดียว แต่ประกอบด้วยผู้คนที่เกี่ยวข้องอีกจำนวนมาก แผนที่จัดทำขึ้นจึงต้องมีความชัดเจน รัดกุม ใครอ่านแล้วก็สามารถเข้าใจได้ทันที การตรวจสอบด้วย 5W1H จึงเป็นเรื่องที่จำเป็น

การปฏิบัติตามแผนที่จัดทำไว้ (DO)

การปฏิบัติตามแผนที่จัดทำไว้ จะต้องทำความเข้าใจแผน เนื่องจากผู้ที่ต้องดำเนินการตามแผน คือ ผู้ปฏิบัติงานจึงต้องมีการอธิบายแผนให้เป็นที่เข้าใจตรงกันและทั่วถึงกัน และมีการติดตามการปฏิบัติงาน ผู้ปฏิบัติงาน คือ ผู้ที่ดำเนินการตามแผนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ ผู้บริหารหรือผู้จัดการจึงมีหน้าที่ต้องคอยสอดส่อง และติดตามการปฏิบัติงานของทุกคน และคอยให้คำปรึกษาเมื่อจำเป็น

การตรวจสอบ (CHECK)

ถือว่าเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด โดยตรวจสอบสภาพของดำเนินงาน เป็นการตรวจสอบว่า การดำเนินงานได้เป็นไปตามแผนที่วางไว้หรือไม่ การตรวจสอบนี้จะมัวแต่รอให้ผู้ปฏิบัติงานมารายงานไม่ได้ ผู้บริหารจะต้องลงไปตรวจสอบด้วยตนเอง และตรวจสอบคุณภาพของงาน เป็นการตรวจสอบคุณภาพของการดำเนินงาน (คุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือคุณภาพของงานที่ได้) จะต้องมีการวิเคราะห์ข้อมูลว่ามีเหตุผิดปกติเกิดขึ้นหรือไม่ นอกจากนั้นการตรวจสอบคุณภาพของ "ผลงาน" ด้วยตนเอง และการสอบถามผู้ปฏิบัติงานว่าประสบปัญหาอะไรหรือไม่ ก็เป็นเรื่องสำคัญที่มองข้ามไม่ได้

การดำเนินการ (Action) 

กรณีที่พบว่ามีปัญหา เมื่อตรวจพบว่าเกิดปัญหาขึ้นในการดำเนินงาน จะต้องตรวจหาสาเหตุของปัญหา เพื่อป้องกันไม่ให้ปัญหาเดียวกันเกิดซ้ำอีก และจะต้องทำรายงานสรุปในเรื่องดังกล่าว เพื่อเป็นข้อมูลยืนยันการดำเนินการแก้ไขแล้ว
กรณีที่ปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ เมื่อปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมาย จะต้องมีการทบทวนว่า "เหตุใดจึงปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ" เพื่อสะสมเป็นประสบการณ์หรือองค์ความรู้ในองค์กร และในการปฏิบัติงานครั้งต่อไป ก็ให้ใช้ประสบการณ์และองค์ความรู้เหล่านี้ให้เป็น ประโยชน์ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่สูงขึ้นต่อไป โดยทั่วไป "Action" ในกรณีที่บรรลุเป้าหมาย มักจะถูกมองข้ามเสมอ ซึ่งทำให้องค์กรขาดการสะสมองค์ความรู้ แสดงจากภาพความสัมพันธ์ระหว่าง QCC และ PDCA

ประโยชน์ที่ได้รับจาก QCC

1.       เพื่อพัฒนาพนักงานหน้างานให้มีความเก่งมากขึ้น
2.        สร้างขวัญและกำลังใจให้แก่พนักงานของหน่วยงาน ให้อยากอยู่ อยากทำ อยากคิด
3.        พัฒนาทีมงานให้เข้าใจบทบาทตัวเอง เพื่อการประสานงานกัน ตลอดจนการพัฒนา
4.       เพื่อการเป็นหัวหน้างานในอนาคต เป็นการสร้างความเข้มแข็งให้กับหน่วยงาน
5.        เพื่อช่วยกำหนดมาตรฐานในการควบคุมงาน และยกระดับคุณภาพ และมาตรฐานการทำงานของพนักงานให้สูงขึ้น
6.       ช่วยให้ได้สินค้าและบริการมีคุณภาพและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า
7.       ช่วยแบ่งเบาหน้าที่งานจากหัวหน้า ทำให้หัวหน้ามีเวลาทำงานด้านอื่นเพิ่มขึ้น
8.       ช่วยให้ต้นทุนลดลง- คุณภาพสูงขึ้น- ประสิทธิภาพของงานสูงขึ้น
9.        ความรู้ทางเทคนิคสูงขึ้น- การปรับปรุงงานสูงขึ้น
 

Quality Control Circle

:QCC) จะมีการดำเนินการในเรื่ององการเลือกงาน ตั้งเป้าหมายกิจกรรม การรวบรวมข้อมูล และมีการมองปัญหาให้ตรงกับความต้องการขององค์กรที่ต้องการแก้ไข และวางแผนการแก้ไขปัญหาดังกล่าว ทั้งนี้ การวางแผน (Plan) นั้นประกอบด้วย
Quality Control Circle
:QCC) ก็สามารถนำมาประยุกต์ใช้ร่วมกับกระบวนการของ PDCA ได้เหมือนกับ KAIZEN  จากความสัมพันธ์ระหว่าง QCC และ PDCA จะพบว่า ประกอบด้วย

ที่มา:https://www.blogger.com/profile/15310147878392969862

Problem Solving หมายถึง

Problem Solving Thinking Skills

การคิดเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ถือเป็นกระบวนการของกิจกรรมทางสมอง ที่ก่อให้เกิดพฤติกรรมภายใน เช่น ค่านิยม ความเชื่อ และส่งผลต่อพฤติกรรมภายนอกที่แสดงออกมาให้เราได้เห็นกัน คนเราสามารถคิดได้ทั้งที่เกิดประโยชน์และผลเสียต่อตนเอง ขึ้นอยู่กับการฝึกและเรียนรู้ของแต่ละบุคคล ในบทความนี้ผู้เขียนจะนำเสนอการฝึกทักษะและขั้นตอนการคิดแก้ปัญหา(Problem Solving Thinking Skills) ซึ่งถือว่ามีความสำคัญในการทำงานและการดำเนินชีวิตประจำวัน จะเห็นว่าหลายๆคนไม่สามารถที่จะแก้ปัญหาได้ด้วยตัวเองจนกลายเป็นความเคยชิน ขาดความมั่นใจ รอแต่ผู้อื่นมาแก้ปัญหาให้กับตนเอง  แต่ในทางตรงกันข้ามถ้ามีคนชี้นำสักนิด หรือสักก้าวก็จะสามารถดำเนินการ การแก้ปัญหาให้สำเร็จลุล่วงได้เป็นอย่างดี เหตุที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะคนผู้นั้นไม่ได้มีทักษะในการคิดแก้ปัญหา แต่ทักษะในการแก้ปัญหาสามารถฝึกได้และสร้างได้โดยอาศัยการเรียนรู้ พัฒนา และการฝึกฝนอยู่เป็นประจำ

การคิดแก้ปัญหา เป็นความสามารถทางสมองเป็นการคิดที่มีกระบวนการ มีขั้นตอน ดังนั้นในการที่คนเราจะฝึกฝนให้มีทักษะในการแก้ปัญหาได้นั้น ก็ต้องฝึกตามขั้นตอนของกระบวนการแก้ปัญหาซึ่งมีขั้นตอนหลักๆ อยู่ 4 ขั้นตอน  คือ 1) การกำหนดปัญหา 2) การตั้งสมมติฐานหรือการหาแนวทางการแก้ปัญหา 3) การทดสอบสมมติฐานหรือการเลือกวิธีการแก้ปัญหาและลงมือปฏิบัติ 4) การประเมินและสรุปผล

หลายๆคนอาจจะรู้กระบวนการขั้นตอนของการแก้ปัญหาแล้ว แต่หลายคนก็ยังไม่สามารถแก้ปัญหาได้ บางคนก็บอกว่าเพราะแก้ปัญหาไม่ตรงจุด และพยายามตั้งสมมติฐานใหม่ หาวิธีการแก้ปัญหาต่างๆ นานา มาแก้ไขปัญหา แท้ที่จริงการแก้ปัญหาไม่ตรงจุดนั้นมีสาเหตุมาจากการที่ไม่สามารถระบุหรือกำหนดปัญหาที่แท้จริงว่า คืออะไร เนื่องจากในความเป็นจริงปัญหาที่เกิดขึ้นอาจมีความซับซ้อน มีทั้งปัญหาหลัก ปัญหารอง เราต้องแยกแยะให้ได้ว่าปัญหาหลักคืออะไร ปัญหารองคืออะไร เพราะถ้าเราไปแก้ที่ปัญหารอง มันก็จะแก้ปัญหาได้ไม่ตรงจุด ปัญหาหลักก็ยังคงอยู่ การกำหนดปัญหาถือว่าเป็นขั้นตอนที่มีความสาคัญมากในการแก้ปัญหา เพราะถ้าเรากำหนดปัญหาผิดตั้งแต่ขั้นแรกของกระบวนการแก้ปัญหา ปัญหานั้นก็คงไม่มีทางหมดไปได้หรือไม่ได้รับการแก้ไข

การกำหนดประเด็นปัญหาต้องกำหนดจากสาเหตุ(causes)ไม่ควรกำหนดปัญหาที่อาการแสดง (Symptom) เช่น บริษัทมีปัญหาในการส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าล่าช้า เนื่องจากปัญหาเรื่องเวลาที่ใช้ในการผลิตยาวนานเกินไป ในที่นี้ประเด็นปัญหาคือระยะเวลาที่ใช้ในการผลิตสินค้าที่ยาวเกินไป ไม่ใช่ระยะเวลาในการส่งมอบสินค้า ดังนั้นแนวทางการแก้ปัญหา ต้องเป็นการแก้ปํญหาเรื่องระยะเวลาในการผลิต ไม่ใช่การแก้ปํญหาของระยะเวลาการส่งมอบสินค้าเป็นต้น

การฝึกฝนทักษะการคิดแก้ปัญหามีความจำเป็นของทุกคน เพราะทุกชีวิตล้วนต้องเจอกับปัญหา คนที่ประสพความสำเร็จมากที่สุด คือคนที่สารมารถแก้ปัญหาได้อย่างเหมาะสมมากที่สุด....ขอบคุณครับ

อ่านบทความเพิ่มเติมเรื่องการแก้ปัญหา(Problem Solving) ได้ที่:

http://www.operationkm.blogspot.com/search?q=Problem+solving

Visual Control คืออะไร

Visual Control คืออะไร

            การบริหารโรงงานด้วยหลักการมองเห็น (Visual Factory Management) เป็นระบบที่ใช้สนับสนุนการปรับปรุงผลิตภาพทั่วทั้งโรงงานโดยครอบคลุมถึงปัจจัยต่าง ๆ ดังเช่น ความปลอดภัย คุณภาพ การส่งมอบตรงเวลา การสร้างผลกำไร และการสร้างขวัญ-กำลังใจ (Employee Moral) โดยมุ่งแสดงด้วยสัญญาณ แถบสี และสัญลักษณ์ต่าง ๆ ในสถานที่ทำงาน เพื่อให้พนักงานหรือผู้เกี่ยวข้องได้รับทราบและเข้าใจสารสนเทศต่าง ๆ ในเวลาอันรวดเร็ว ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดลีน (Lean) สำหรับการดำเนินการบริหารโรงงานด้วยหลักการมองเห็นจะเริ่มด้วยการจัดทำกิจกรรม 5ส. เพื่อจำแนกปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในพื้นที่ทำงานและใช้เป็นสารสนเทศสำหรับป้องกันความสูญเสีย ดังนั้นหลักการ Visual Factory Management จึงเป็นเครื่องมือสนับสนุนการบริหารด้วยการแสดงสารสนเทศต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง เช่น รายละเอียดของงาน สภาพพื้นที่การทำงาน (Work Area  Environment) และประเภทเครื่องจักร/วัสดุที่ใช้ เพื่อให้การดำเนินกิจกรรมการผลิตไปอย่างต่อเนื่องและเกิดความปลอดภัยในขณะทำงาน

สำหรับหลักการ Visual Factory Management สามารถจำแนกได้เป็น

       Visual Display เป็นการแสดงสารสนเทศเพื่อให้พนักงานในฝ่ายงานหรือผู้ปฏิบัติงานในพื้นที่ได้รับทราบ โดยมีการนำเสนอในรูปของแผนภูมิและกราฟ ดังเช่น การใช้กราฟ/แผนภูมิ เพื่อแสดงยอดขายรายเดือน (Monthly Revenues) การแสดงข้อมูลผลการปฏิบัติงาน

       Visual Control หรือการควบคุมด้วยการมองเห็น เป็นวิธีควบคุมบริหารเพื่อใช้เป็นแนวทางปฏิบัติงานและควบคุมให้การทำงานเป็นไปอย่างถูกต้อง โดยแสดงมาตรฐานเทียบกับสถานะจริงทำให้สามารถระบุความบกพร่องได้ทันทีด้วยการมองเห็น นั่นหมายถึง การนำเสนอข้อมูลที่มีอยู่มานำเสนอให้เข้าใจได้ง่ายขึ้นด้วยการแปลงข้อมูลให้อยู่ในรูปแบบของตาราง, ป้าย สติกเกอร์ กระดาน สัญลักษณ์, ภาพ, แผนภาพ เป็นต้น  แต่การนำเสนอต้องมีความหมายและสาระดึงดูดให้เกิดความน่าสนใจ เพื่อนำข้อมูลมาใช้ติดตามงานหรือเป็นเครื่องมือช่วยย้ำเตือนเป้าหมายต่าง ๆ ดังเช่น มาตรฐานการผลิต วิธีการทำงาน กำหนดการผลิตในแต่ละวัน หัวข้อการควบคุม การระบุตำแหน่งจัดวางวัสดุ กฎระเบียบและข้อห้ามต่าง ๆ ป้ายแสดงตำแหน่งที่จอดรถ ทำให้ผู้รับผิดชอบทราบความแตกต่างระหว่างเป้าหมายกับผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง รวมทั้งลดความสูญเสียเวลาสำหรับการค้นหาและติดตามสารสนเทศ สารสนเทศที่ได้รับจากระบบควบคุมด้วยการมองเห็นยังช่วยให้พนักงานสามารถประเมินปัญหาและค้นหาแนวทางแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว ดังนั้นจึงมักถูกใช้ประยุกต์กับการไหลของงานหรือการบริหารพื้นที่ทำงานประจำวันเพื่อเป็นแนวทางสำหรับควบคุมด้วยตนเอง (Self-controlling) และเป็นองค์ประกอบหลักของการดำเนินตามแนวทางของลีนที่มุ่งขจัดความผันแปรที่เกิดขึ้นจากปัจจัยของกระบวนการ นั่นคือ เครื่องจักร (Machine), วัสดุ (Material), วิธีการ (Method), แรงงาน (Manpower) รวมทั้งความผันแปรของผลิตผลที่ประกอบด้วย คุณภาพ การส่งมอบ และต้นทุน (Quality, Delivery, Cost) การควบคุมด้วยการมองเห็นจะเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลในพื้นที่ทำงานจะต้องได้รับการสนับสนุนด้วยระบบการบริหารด้วยการมองเห็น ซึ่งเป็นวิธีการบริหารด้วยการใช้สารสนเทศในสถานที่ทำงานอย่างชัดเจนจนมองเห็นได้ง่ายสำหรับผู้รับผิดชอบเพื่อจำแนกความผิดปกติที่เกิดขึ้นได้ทันทีด้วยการแบ่งปันสารสนเทศให้ทุกคนได้รับรู้ โดยมีการแจ้งกลับสถานะของการดำเนินงานแบบเวลาจริงซึ่งเป็นเสมือนระบบประสาทของโรงงาน โดยมุ่งการติดตามกิจกรรมต่าง ๆ ที่ดำเนินภายในโรงงานเป็นไปอย่างต่อเนื่อง ดังเช่น การแสดงข้อมูลการเกิดของเสียและปัญหาที่เกิดขึ้นไว้ในตำแหน่งสูงไม่เกิน 4 ฟุต เพื่อให้ผู้ควบคุมสามารถมองเห็นได้ง่ายเมื่อต้องการติดตามตรวจสอบและดำเนินการแก้ไขอย่างทันเวลา ดังนั้นหลักการ Visual Displays และ Visual Control จึงสนับสนุนให้การดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพโดยมุ่งให้พนักงานได้รับทราบสถานะปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ Visual Factory ยังประกอบด้วย

– การใช้สัญญาณเสียง (Audio Signals) เพื่อใช้แจ้งเตือนปัญหาที่เกิดขึ้นในโรงงานหรืออาจเรียกว่า Sound Warning เช่น การเกิดปัญหาเครื่องจักรขัดข้องในสายการผลิต นอกจากนี้ยังใช้สำหรับการแจ้งเวลาเริ่มต้นและหยุดพักการทำงาน

– สารสนเทศการมองเห็น (Visual Information) เพื่อใช้ป้องกันความผิดพลาด (Prevent Mistake)ที่อาจเกิดขึ้นจากการปฏิบัติงาน ซึ่งมักแสดงด้วยรหัส/แถบสี (Color Coding) หรือการใช้เครื่องหมายแสดงระดับความปลอดภัย ( Safe Range ) ดังเช่น การใช้แถบสีแสดงระดับนำมันและการใช้ฉลากหรือสติกเกอร์เพื่อจัดแยกประเภทชิ้นงานในสายการประกอบ

      สำหรับแนวทางสร้างระบบควบคุมด้วยสายตาจะขึ้นกับสภาพของแต่ละโรงงาน แต่โดยทั่วไปการดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลจะดำเนินตามวงจรของเดมมิ่ง (PDCA) ซึ่งมีแนวทางและขั้นตอน ดังนี้

การจัดตั้งคณะกรรมการและทีมงาน (PLAN)
การพัฒนาแผนงานและจัดทำงบประมาณ (PLAN)
การประกาศและเริ่มดำเนินโครงการอย่างเป็นทางการ (DO)
ดำเนินการฝึกอบรมให้กับพนักงาน (DO)
ให้พนักงานนำหลักการควบคุมด้วยสายตาไปประยุกต์ใช้กับพื้นที่ทำงานทั่วทั้งโรงงาน (DO)
ดำเนินการติดตามตรวจสอบผลลัพธ์และประเมินผล (CHECK)
ทางทีมงาน/ผู้รับผิดชอบดำเนินการแก้ไขปัญหา (ACTION)

สรุป

      ปัจจุบันหลักการ Visual Factory Management ได้มีบทบาทสำคัญและเป็นเครื่องมือสนับสนุนการควบคุมระดับพื้นที่ทำงาน (Shop Floor Control) ด้วยหลักการมองเห็นซึ่งเป็นองค์ประกอบหนึ่งของแนวคิดลีน โดยมุ่งแสดงสารสนเทศสภาพพื้นที่ทำงานเพื่อให้ผู้ควบคุมงานได้รับทราบปัญหาที่เกิดขึ้นและดำเนินการแก้ไขในเวลาอันรวดเร็ว รวมทั้งดำเนินกิจกรรมการปรับปรุงพื้นที่ปฏิบัติงาน เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างต่อเนื่องและลดความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นขณะทำงาน นอกจากนี้ยังสร้างความเข้าใจในเป้าหมายของการทำงานและการติดตามวัดผลอย่างชัดเจน ซึ่งทำให้พนักงานทุกระดับได้รับทราบทิศทางและผลการปฏิบัติงานตลอดทั้งโรงงาน

ที่มา : http://blog.eduzones.com/poonpreecha/82318

Kaizen คืออะไร

กิจกรรมข้อเสนอแนะ (Suggestion) หรือ ไคเซ็น (Kaizen)

Kaizen คืออะไร

       Kaizen เป็นศัพท์ภาษาญี่ปุ่น แปลว่า "การปรับปรุง" (Improvement) เป็นแนวคิดที่จะช่วยรักษามาตรฐานที่มีอยู่เดิม (Maintain) และปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น (Improvement)กิจกรรมข้อเสนอแนะ หรือ ไคเซ็น (Kaizen) เน้นการส่งเสริมให้บุคลากรทุกคนได้เสนอแนวคิด เพื่อปรับปรุงพัฒนาการปฏิบัติงานปัจจุบัน ให้ดีขึ้น และลดความสูญเปล่าต่างๆที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน เช่น ลดของเสียลดการจัดเก็บเอกสารที่มากเกินไป ลดเวลาการปฏิบัติงาน ลดเวลาการว่างงาน เพิ่มประสิทธิภาพ ประสิทธิผลในการทำงาน ลดการเคลื่อนย้ายที่ไม่จำเป็น เสียเวลา เป็นต้น ซึ่งสิ่งที่ได้คือ คุณภาพ (Quality) ที่สูงขึ้น ลดของเสีย(Defect) การส่งมอบ (Delivery) ตรงเวลามากขึ้น ต้นทุนต่ำลง (Cost Down) ความปลอดภัย (Safety) ที่สูงขึ้นเป็นต้น

             หัวใจสำคัญของหลักการ KAIZEN คือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุด โดยการใช้ความรู้ความสามารถของบุคลากรมาคิดปรับปรุงงาน ด้วยการลงทุนเพียงเล็กน้อย และก่อให้เกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงทีละน้อยๆ แต่ค่อยๆเพิ่มพูนขึ้นอย่างต่อเนื่อง Kaizen ไม่ใช่การเปลี่ยนใหม่ทั้งหมด แต่เป็นการปรับปรุงเฉพาะบางจุดเท่านั้นเพื่อให้เจ้าหน้าที่ทำงานง่ายขึ้นและผู้รับบริการสะดวกขึ้น สามารถนำมาใช้ในการบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิผล โดยมุ่งเน้นให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการแสวงหาแนวทางใหม่ๆ เพื่อปรับปรุงวิธีการทำงาน และสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีขึ้นอยู่เสมอ

ตัวอย่างเทคนิควิธีการเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

        - วงจร PDCA : ประกอบด้วย วางแผน (Plan), ปฏิบัติ (Do), ตรวจสอบ (Check), และปรับปรุง แก้ไข (Act)

        -Suggestion Scheme หรือ ระบบข้อเสนอแนะ

        - 5 ส.

        - Total Quality Management (TQM) หรือ การบริหารคุณภาพโดยรวมแนวทางเพื่อเริ่มต้นปรับปรุง

        - หยุดการทำงานที่ไม่จำเป็นทั้งหลาย

        - หยุดการทำงานที่ไม่มีประโยชน์ทั้งหลาย

        - หยุดการทำงานที่ไม่มีความสำคัญทั้งหลายอย่างไรก็ตาม มีบางสิ่งบางอย่างที่ไม่สามารถทำให้ "หยุด" ได้ ถ้าเช่นนั้น เราคงต้องมุ่งประเด็นไปที่เรื่องการลด เช่น ลดงานที่ไม่มีประโยชน์ งานที่ก่อความรำคาญ น่าเบื่อหน่ายให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ แม้ว่าจะไม่สามารถทำให้หยุดได้ทั้งหมด แต่ก็เกิดมีการปรับปรุงขึ้นแล้ว

หลักการ E C R S

E = Eliminate คือ การตัดขั้นตอนการทำงานที่ไม่จำเป็นในกระบวนการออกไป

C = Combine คือ การรวมขั้นตอนการทำงานเข้าด้วยกัน เพื่อประหยัดเวลาหรือแรงงานในการทำงาน

R = Rearrange คือ การจัดลำดับงานใหม่ให้เหมาะสม

S = Simplify คือ ปรับปรุงวิธีการทำงาน หรือสร้างอุปกรณ์ช่วยให้ทำงานได้ง่ายขึ้น

ข้อควรคำนึงถึง

1. Kaizen เป็นสิ่งที่เราทุกคนทำอยู่ในชีวิตประจำวันอยู่แล้ว จึงสามารถนำสิ่งที่เคยปฏิบัติมาดำเนินการให้จริงจังและมีหลักการมากขึ้น

2. Kaizen จะต้องทำให้การทำงานง่ายขึ้นและลดต้นทุน แต่ถ้าทำแล้ว ยิ่งก่อความยุ่งยาก จะไม่ถือว่าเป็น Kaizenเริ่มต้นจากการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้ เปลี่ยนแปลงบางส่วนของงานที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้

ตัวอย่าง

ก่อนปรับปรุง

ผู้ชายกำยำ 2 คน ใช้กำลังในการเคลื่อนย้ายตู้ขนาดใหญ่เข้าไปในสำนักงานเมื่อถึงเวลาเลิกงาน

หลังปรับปรุง

เพียงใส่ล้อเข้าไปในตู้ขนาดใหญ่ ใครๆ ก็สามารถเคลื่อนย้ายได้ 

  - ภาคราชการไทยที่นำ Kaizen มาใช้ เช่น การทำ Passport ของกรมการกงสุล กระทรวงการต่างประเทศ มีการเชื่อมโยงฐานข้อมูลกับกรมการปกครอง ทำให้ผู้ทำ Passport ไม่ต้องกรอกข้อมูลมาก และจะอยู่ในระบบการทำ Passport ตลอดทุกขั้นตอนไม่เกิน 20 นาที 

  - ตัวอย่างการทำ Kaizen ของ TOYOTA เช่น การปรับปรุงการขันน็อตล้อรถยนต์ โดยการทำให้มีสีติดตรง เครื่องมือขันน็อต หากพนักงานขันน็อตแน่นพอ จะทำให้สีนั้นติดที่หัวน็อต เป็นการยืนยันว่าขันน็อต ให้ล้อแน่นแล้ว

  􀂃- รถ Honda โกลคาร์ด ในสวนสนุกที่ให้เด็กขับชนกัน ทุกๆเย็นจะมีการเก็บนอตที่หลุดจากรถไปซ่อม โดยต้องพลิกรถดูว่าหลุดจากคันไหน ซึ่งมี 20 คัน วันไหนโชคร้าย ก็เจอในคันสุดท้าย โชคดี เจอตั้งแต่คันแรก มีคนเสนอไคเซ็น ให้ทาสีนอต หรือทำเครื่องหมายให้ตรงกับรถแต่ละคัน ปรากฏว่า เป็นไคเซ็นที่กรรมการตัดสินได้รับรางวัล แต่ก็มีคนแย้งว่า เป็นไคเซ็นที่ไม่ได้แก้ปัญหาที่ต้นต่อ ควรคิดนอตชนิดที่ไม่หลุดถึงจะเป็น ไคเซ็นที่ดี ประธานออกมาสรุปว่า ต้องการไคเซ็นทั้งสองแบบ เพราะแผนกพัฒนากำลังคิดน็อตชนิดพิเศษนั้นอยู่จริงแต่คาดว่าเป็นปีจะเสร็จ ระหว่างนี้ควรทาสีน็อตไปก่อน

www.oknation.net/blog/ThongpunchangManagement/2011/01/.../entry-...