Waste Assessment คืออะไร

Waste Assessment คืออะไร

Waste Assessment เป็นเครื่องมือในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับของเสียและการจัดการกับของเสียที่เกิดขึ้นในธุรกิจ ซึ่งของเสียในที่นี้ไม่ได้หมายถึงขยะที่เกิดขึ้นเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงพลังงานที่สิ้นเปลืองไปอย่าง สูญเปล่าอีกด้วย วัตถุประสงค์ของการประเมินของเสีย คือ เพื่อการกำหนดมาตรฐานสำหรับการจัดซื้อวัสดุในสำนักงาน การเกิดของเสีย และการจัดการกับของเสียที่เกิดขึ้น

ขั้นตอนในการทำ Waste Assessment มี 4 ขั้นตอนดังนี้

1. สร้างความเข้าใจให้กับพนักงานเกี่ยวกับกระบวนการทำงานที่จะก่อให้เกิดของเสีย และการจัดการกับของเสียเหล่านั้น จากนั้นจึงเลือกอาสาสมัครเพื่อรับผิดชอบดูแลจัดการกับของเสียและความสิ้นเปลืองที่เกิดขึ้น

2. ควบคุมดูแลการจัดการของเสีย โดยอาสาสมัครจะเป็นผู้ตรวจตราของเสียและขยะที่เกิดขึ้นในจุดต่าง ๆ ในสถานที่ทำงาน รวมถึงรวบรวมข้อมูลด้วยว่ามีการจัดการกับของเสียนั้นอย่างไร

3. ตรวจสอบการจัดการกับของเสีย ทำได้โดยการถามพนักงานทำความสะอาด เกี่ยวกับปริมาณขยะทั่วไปและปริมาณขยะที่สามารถนำมา recycle ได้ ตรวจตราเครื่องใช้ในสำนักงาน เช่น เครื่องคอมพิวเตอร์ เครื่องถ่ายเอกสาร พริ้นเตอร์ รวมถึงหลอดไฟตามจุดต่าง ๆ ในช่วงเวลาหลังเลิกงานว่าได้ปิดอย่างเรียบร้อย

4. นำข้อมูลที่ได้จากการตรวจสอบในข้อ 3 มาพิจารณาหาวิธีการลดของเสีย และความสูญเสียที่เกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพ และจัดทำเกณฑ์มาตรฐานเพื่อใช้ในการวัดผลของการลดของเสียในแต่ละครั้ง

เปรียบเทียบผลของการลดของเสียกับเกณฑ์ที่กำหนดไว้ ประเมินผลที่ได้เพื่อการปรับปรุงในครั้งต่อไป

ที่มา:http://web3.ftpi.or.th/iiu/productivity-knowledge/waste-assessment/

TQM และ TQA คือ อะไร

ทำความรู้จักกับ TQM และ TQA

     การเรียนรู้กับ "สิ่งที่ยังไม่เคยรู้" เป็นสิ่งที่พึงปรารถนามากสำหรับเรา ยิ่งถ้า ไม่เคยได้ยินมาก่อนยิ่งดีใหญ่ เพราะมันจะไปกระตุ้นต่อมอยาก อยากรู้ อยากเห็น อยากทำความเข้าใจ มันรู้สึกท้าทายดี ซึ่งการบ้านที่ได้รับก่อนหยุดปีใหม่ ก็คือ ท่าน ผอ.อรทัย มูลคำ ท่านกำหนดวันให้เราและทีมงานไปพบกับ "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ" เพื่อพูดคุยถึงแนวทางที่เรา (สพฐ.) จะนำแนวปฏิบัติ เกี่ยวกับ TQM มาใช้ วันนั้นเรารู้แค่เพียงว่า TQM ก็คือ Total Qulity Management นัยว่า เรา (สนก.) จะต้องเรียนรู้เพื่อนำมาทดลองใช้กับ สพท. และ ร.ร. ที่จะเข้าร่วมในโครงการ แต่ไงก็ไม่บอกตอนนี้หรอกว่ามันเป็นยังไง เพราะ ณ เวลานั้น ก็ยังไม่รู้เหมือนกัน
     เพียงเท่านี้ต่อมความอยากในร่างกายก็เริ่มทำงาน มีเวลา 4 วันที่จะต้องแบ่งเวลามาเรียนรู้เรื่องนี้ ก่อนที่จะไปพบกับ   "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ" ที่ว่าต้องแบ่งเวลาก็เพราะ เรามีงานมากมายที่จะต้องทำในช่วงวันหยุด ที่แบ่งเอาไว้ก็คือ 1 วัน สำหรับการสะสางงานบ้าน 1 วัน สำหรับการบรู็ฟเอกสาร KM ที่ต้องส่งโรงพิมพ์  1 วัน สำหรับให้รางวัลกับตนเองบ้างด้วยการไปพบปะทานข้าวและดูหนังกับเพื่อน และ 1 วันที่เหลือก็คือการให้อาหารสมอง หาความหมายทำความเข้าใจกับ TQM

     มาเริ่มเรื่อง TQM กันเลยดีกว่า Total Qulity Management  แปลอย่างเป็นทางการก็หมายถึง ระบบการบริหารคุณภาพโดยรวม (ความหมายนี้ได้มาทีหลัง)
     เราเริ่มเรียนรู้เรื่อง TQA จากเอกสาร 2 เล่ม ของ "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ"   และจากการสืบค้นจากแหล่งความรู้ที่ Top Hit ก็คือทางเว็บไซต์นี่แหละ

     TQA  = Thailand Qulity Award = รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เริ่มต้นตั้งแต่มีการลงนามในบันทึกความเข้าใจระหว่างสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติและสำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ เมื่อวันที่ 5 กันยายน 2539 เพื่อศึกษาแนวทางการจัดตั้งรางวัลคุณภาพแห่งชาติขึ้นในประเทศไทย และด้วยตระหนักถึงความสำคัญของรางวัลนี้ สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติจึงได้บรรจุรางวัลคุณภาพแห่งชาติไว้ในแผนยุทธศาสตร์ การเพิ่มผลผลิตของประเทศ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนพัฒนาเศรษฐกิจ และสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 9 โดยมีสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติเป็นหน่วยงานหลักในการ ประสานความร่วมมือกับหน่วยงานต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน เพื่อเผยแพร่ สนับสนุน และ ผลักดันให้องค์กรต่างๆ ทั้งภาคการผลิตและการบริการ นำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติไป พัฒนาขีดความ สามารถด้านการบริหารจัดการ องค์กรที่มีวิธีปฏิบัติและผลการดำเนินการในระดับมาตรฐานโลกจะได้รับการประกาศเกียรติคุณ ด้วยรางวัลคุณภาพแห่งชาติ และองค์กรที่ได้รับรางวัลจะนำเสนอวิธีปฏิบัติที่นำองค์กรของตนไปสู่ความสำเร็จ เพื่อเป็นแบบอย่าง ให้องค์กรอื่นๆ นำไปประยุกต์เพื่อให้ประสบผลสำเร็จเช่นเดียวกัน ซึ่งเมื่อมีการขยายการดำเนินงานไปอย่างกว้างขวางย่อมจะส่งผลต่อการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศให้สามารถแข่งขันในตลาดการค้าโลกได้
รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ถือเป็นรางวัลระดับมาตรฐานโลก เนื่องจากมีพื้นฐานทางด้านเทคนิคและกระบวนการตัดสินรางวัลเช่นเดียวกับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศสหรัฐอเมริกา หรือ The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ซึ่งเป็นต้นแบบรางวัลคุณภาพแห่งชาติที่ประเทศต่างๆ หลายประเทศทั่วโลกนำไปประยุกต์ เช่น ประเทศญี่ปุ่น ออสเตรเลีย สิงคโปร์ มาเลเซีย และฟิลิปปินส์ เป็นต้น

     มาถึงตรงนี้สิ่งที่อยากจะเล่าต่อมากที่สุดก็คือ MBNQA นี่แหละ เพราะรางวัลนี้มุ่งความเป็นเลิศด้านการบริหารคุณภาพ  โดยแรกเริ่มเดิมที่องค์กรภาคธุรกิจเท่านั้นที่จะเสนอตัวเพื่อการประเมินขอรับรางวัล เพราะเกณฑ์ในการพิจารณานั้นเป็นองค์รวมสูงมาก ๆ องค์กรที่จะได้รับรางวัลได้นั้น เขาจะดูความสามารถขององค์กรในการจัดการในทุก ๆ ด้าน คือ

ภาวะผู้นำ (Leadership)(120 คะแนน)
          ในหมวดภาวะผู้นำนี้ เป็นการตรวจประเมินว่าผู้นำระดับสูงขององค์กรได้ดำเนินการในเรื่องค่านิยม ทิศทางและความคาดหวังในผลการดำเนินการอย่างไร รวมไปถึงการมุ่งเน้นลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหลาย การให้อำนาจในการตัดสินใจ การสร้างวัฒนธรรม และการเรียนรู้ในองค์กร รวมทั้งตรวจประเมินว่าองค์กรมีความรับผิดชอบต่อสาธารณะและการให้การสนับสนุนชุมชนที่มีความสำคัญต่อองค์กรอย่างไร


การวางแผนกลยุทธ์ (Strategy Planning)(80 คะแนน)
          ในหมวดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรมีวิธีการพัฒนาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการอย่างไร รวมทั้งนำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการที่เลือกไว้ไปปฏิบัติและวัดผลความก้าวหน้าอย่างไร

การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด(Customer and Market Focus)(110 คะแนน)
          ในหมวดของการมุ่งเน้นลูกค้าและตลาดนี้ เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรกำหนดความต้องการ ความคาดหวังและความนิยมของลูกค้าและตลาดอย่างไร องค์กรมีการดำเนินการอย่างไรในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าและกำหนดปัจจัยสำคัญที่ทำให้ได้ลูกค้า สร้างความพึงพอใจ รักษาลูกค้า และทำให้ธุรกิจขยายตัว

สารสนเทศและการวิเคราะห์ (80 คะแนน)(Information and Analysis)

          ในหมวดสารสนเทศและการวิเคราะห์นี้ เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรมีระบบการจัดการสารสนเทศและการวัดผลการดำเนินการอย่างไร และวิเคราะห์ข้อมูลและสารสนเทศด้านการดำเนินการอย่างไร

การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล (100 คะแนน)        

           ในหมวดของการมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจูงใจ และช่วยให้พนักงานสามารถพัฒนาตนเองและใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่เพื่อให้มุ่งไปในแนวทางเดียวกันกับวัตถุประสงค์และแผนปฏิบัติการโดยรวมขององค์กร รวมทั้งตรวจประเมินความใส่ใจในการสร้างและรักษาสภาพแวดล้อมในการทำงาน สร้างบรรยากาศที่เกื้อหนุนการทำงานของพนักงาน ซึ่งจะโน้มนำไปสู่ผลการดำเนินการที่เป็นเลิศ และความเจริญก้าวหน้าของพนักงานและองค์กร

การจัดการกระบวนการ (Process Management)(110 คะแนน)

    ในหมวดของการจัดการกระบวนการนี้ เป็นการตรวจประเมินแง่มุมต่าง ๆ ที่สำคัญทั้งหมดของการจัดการกระบวนการ รวมถึงการออกแบบโดยคำนึงถึงลูกค้าเป็นหลัก การส่งมอบผลิตภัณฑ์และการให้บริการ กระบวนการที่สำคัญทางธุรกิจ และกระบวนการสนับสนุนต่าง ๆ หมวดนี้ให้ครอบคลุมกระบวนการหลัก และหน่วยงานทั้งหมดในองค์กรด้วย

ผลลัพธ์ทางธุรกิจ(Business Results) (400 คะแนน)

            ในหมวดผลลัพธ์ทางธุรกิจนี้ เป็นการตรวจประเมินผลการดำเนินการขององค์กร และการปรับปรุงทางธุรกิจที่สำคัญ ๆ ได้แก่ ความพึงพอใจของลูกค้า ผลการดำเนินการที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการ ผลการดำเนินการด้านการเงินและการตลาด ผลลัพธ์ด้านทรัพยากรบุคคล และผลด้านการปฏิบัติงาน นอกจากนี้ยังตรวจประเมินผลการดำเนินการขององค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่งด้วย

    ในแต่ละด้านก็มีรายละเอียดการประเมินที่ชัดแจ้ง วัดได้ ผู้ประเมินก็ผ่านการอบรมพัฒนาอย่างเข้มข้นแข็งขัน คัดกรองจนถึงที่สุดจึงจะมาทำหน้าที่ประเมินได้ คือ เมื่อเห็นสิ่งที่ปรากฏตรงหน้า ผู้ประเมินทุกคนต้องมองและประเมินได้ด้วยความคิดเห็นเดียวกัน

อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/157562

การวางแผนเชิงกลยุทธ์(Strategic Planning)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์(Strategic Planning)

การจะดำเนินการกิจกรรมใดๆก็ตามเปรียบเสมือนการขับรถมุ่งไปที่ใดที่หนึ่ง  ก่อนที่เราจะทำการสตาร์ทเครื่องยนต์เราต้องตอบคำถามต่างๆในใจก่อนคือ ณ ปัจจุบันเราอยู่ที่ไหน?,จุดหมายปลายทางเราคือที่ใด?,เราจะใช้เส้นทางใดในการเดินทาง?   ซึ่งในการดำเนินกิจกรรมใดๆก็ตามจะประสบความสำเร็จได้ก็จะต้องพบกับคำถามสามข้อเช่นเดียวกับการขับรถคือ
1.         ตำแหน่งหรือสภาวะขององค์กรเราตอนนี้อยู่ตรงไหน?
2.         เป้าหมายของการดำเนินกิจกรรมคืออะไร?
3.         จะใช้วิธีไหนจึงจะบรรลุเป้าหมาย?

คำถามทั้งสามข้อนำมาซึ่งกระบวนการที่เรียกว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์(Strategy Planning) ซึ่งจะเป็นคำตอบของคำถามทั้งสามข้อ
1.         ตำแหน่งหรือสภาวะขององค์กรเราตอนนี้อยู่ตรงไหน?
เป็นคำถามที่ต้องการวิเคราะห์ถึงสภาวการณ์ทั้งภายในและภายนอกองค์กร ซึ่งเป็นปัจจัยต่อความสำเร็จตามเป้าหมาย คำถามข้อนี้จะช่วยให้วิเคราะห์ถึงความพร้อมก่อนที่จะตัดสินใจเริ่มการดำเนินการ ซึ่งคำตอบทั้งหมดสามารถหาได้โดยการวิเคราะห์SWOT

2.         เป้าหมายของการดำเนินกิจกรรมคืออะไร?
เป้าหมายของการดำเนินการใดๆก็ตามจะต้องกำหนดให้ชัดเจน ซึ่งสามารถทำได้โดยมีการกำหนดวิสัยทัศน์(vision) และพันธกิจ(mission)


3.         จะใช้วิธีไหนจึงจะบรรลุเป้าหมาย?
คำตอบของคำถามข้อนี้คือการกำหนด เป้าหมาย(goal),วัตถุประสงค์(objective),กลยุทธ์(strategy),ทรัพยากร(resources) และแผนงาน(planning)ให้ชัดเจน

การวางแผนกลยุทธ์ คืออะไร

การวางแผนกลยุทธ์นั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดทิศทางในการดา เนินงานขององค์กรใน
ระยะยาวโดยเป็นแผนงานที่ได้รับการสร้างขึ้นเพื่อตอบสนองแนวคิดและนโยบายของผู้บริหาร
องค์กรการวางแผนกลยุทธ์ควรเป็นแผนที่มีความยืดหยุ่นและสามารถนา ไปปฏิบัติได้จริงและ
ประเมินผลได้เพื่อสามารถนา ไปปรับปรุงแผนงานให้ดีขึ้นได้ในอนาคต

องค์ประกอบของการวางแผนกลยุทธ์

วางแผนกลยุทธ์ให้ประสบผลสำเร็จ ประกอบด้วย 3 องค์ประกอบที่สำคัญคือ
1. องค์ประกอบทางด้าน การบริหารจัดการ (Management Characteristic)
2. องค์ประกอบด้าน ความคิดสร้างสรรค์ขององค์กร (Firm Dynamics)
3. องค์ประกอบด้านสภาวะแวดล้อมที่มีผลต่อองค์กร (Environmental Factors)

ข้อดีข้อเสียของการวางแผนทางกลยุทธ์

Brian Boone ได้ให้ความคิดเห็นเกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียของการวางแผนกลยุทธ์เอาไว้ดังนี้

ข้อดี

1.         กำหนดให้ทุกๆคนในองค์กรสามารถดา เนินหน้าที่ไปในจุดมุ่งหมายเดียวกัน มีจุดหมายที่
2.         แน่นอนชัดเจน
3.         องค์กรจะมีภาพที่กว้างขึ้น มีแผนงานระยะยาวเพื่อดา เนินไปสู่ความเจริญก้าวหน้า การ
4.         ตัดสินใจในนโยบายต่างๆ จะเชื่อมโยง และ สอดคล้องไปกับกลยุทธ์ที่วางเอาไว้
5.         องค์กรจะสามารถตั้งคุณสมบัติ และ แนวทางการทา งานที่ต้องการ ในการคัดเลือกบุคลากร
6.         ในส่วนต่างๆ ที่เหมาะกับแผนงานที่วางเอาไว้
7.         การจัดวางหน้าที่ความรับผิดชอบในแต่ละแผนกมีความชัดเจน มีความเหมาะสมกับแผน
8.         กลยุทธ์ขององค์กร และจะสามารถจัดสรรงบประมาณที่เหมาะสม ลดความสิ้นเปลืองใน
9.         ส่วนที่ไม่ได้อยู่ในแผนกลยุทธ์ออกไปได้
10.    วัฒนธรรมองค์กรจะถูกสร้างขึ้นมาให้สอดคล้องเหมาะสมกับการวางแผนกลยุทธ์ ทั้งวิธีคิด
11.    แนวทางการทา งาน บรรยากาศในที่ทา งาน นโยบายการดา เนินงาน จะถูกสร้างขึ้นให้ไป
12.    ในทิศทางเดียวกัน

ข้อเสีย

1.         การตั้งแผนกลยุทธ์จะเป็นการวางแผนให้องค์กรไปสู่การบรรลุเป้ าหมายที่ตั้งไว้ แต่หาก
2.         องค์กรใดมีงบประมาณที่จา กัด จะทา ให้ยากต่อการดา เนินงานตามแผน เมื่อไม่สามารถ
3.         ดา เนินงานตามแผนงานที่วางไว้ได้ มีความยากลา บากในแต่ละขั้นตอน บุคลากรในองค์กร
4.         ก็จะเสียความมั่นใจ และ ขาดความเชื่อมั่นในองค์กร
5.         ในกรณีที่องค์กรมีเงินทุนมาก มีทรัพยากรที่พร้อมสรรพ และมีความต้องการที่จะดา เนิน
6.         แผนกลยุทธ์ให้ได้เต็มที่ จึงทา ให้อาจเกิดความประมาทในการลงทุน เพราะเชื่อมั่นเป็น
7.         อย่างมากว่าได้ดา เนินการตามแผนงานที่ตั้งเอาไว้อย่างดีเยี่ยมแล้ว
8.         การกำหนดแผนกลยุทธ์ ในบางครั้งอาจสร้างความขัดแย้งระหว่างกลุ่มผู้ถือหุ้น หรือ กลุ่มผู้
9.         ถือประโยชน์ร่วม เพราะอาจมีเป้ าหมายไม่ตรงกัน เช่น กลุ่มผู้ถือหุ้นให้ความสา คัญกับ
10.    ผลประโยชน์ที่จะได้รับมากกว่า การวางเป้าหมายกลยุทธ์ที่วางแผนให้ เป็นองค์กรที่เป็น
11.    ประโยชน์ต่อสาธารณะชน

ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์(Strategy Planning)

                                                 
                                             แผนภาพที่ 1 ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

จากแผนภาพที่ 1 ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีขั้นตอนทั้งหมด 5 ขั้นตอนดังนี้
1.         กำหนดเป้าหมายและพันธกิจ เป็นการกำหนดเป้าหมายของการดำเนินการร่วมกันเพื่อให้เกิดความชัดเจนของสิ่งที่จะทำ
2.         การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและปัจจัยที่มีผลกระทบ ซึ่งสามารถทำได้โดยการวิเคราะห์SWOT
3.         การกำหนดแผนและกลยุทธ์ หลังจากการวิเคราะห์SWOTเสร็จสิ้นเราจำเป็นจะต้องมีการวางแผนและกำหนดกลยุทธ์เพื่อกำจัดหรือลดผลกระทบจากปัจจัยทางด้านลบและใช้โอกาสจากปัจจัยทางด้านบวก
4.         นำแผนและกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
5.         ควบคุมและประเมินผล ในขั้นตอนนี้จำเป็นจะต้องมีตัวชี้วัด(Indicator)เพื่อเป็นตัวใช้วัดผลถึงประสิทธิภาพของกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติ ทั้งนี้ถ้าพบว่ายังมีข้อบ่งพร่องของกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติ สามารถกลับไปที่ขั้นตอนที่2 เพื่อวิเคราะห์หาข้อบกพร่องหรือรายละเอียดที่ยังขาดหายไปและนำไปปรับปรุงกลยุทธ์ต่อไป

ที่มา http://adisonx.blogspot.com/2012/10/strategic-planning.html

"Benchmarking คืออะไร

"Benchmarking  คืออะไร

                ท่านทราบหรือไม่ว่า "Benchmarking  คืออะไร ?"  สำหรับบันทึกนี้ ผู้เขียนขอนำเรื่อง "Benchmarking  คืออะไร ?"  ซึ่งเป็นเรื่องใหม่ของการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ ที่นำมาใช้กับระบบราชการไทย มาแจ้งให้ทราบ...เพื่อให้ผู้อ่านได้ทราบและเกิดความเข้าใจ... ดังนี้ค่ะ...

ประวัติและความเป็นมา

                บริษัท Xerox  เป็นบริษัทแรกที่นำเอาแนวคิด Benchmarking  มาใช้ในบริษัท  เพื่อเป็นแนวทางในการแก้ปัญหาด้านการตลาดอย่างรุนแรง  อันเนื่องมาจาก การที่บริษัทถูกผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารจากประเทศญี่ปุ่น ที่เข้ามาตีตลาดด้วยราคาสินค้าที่ต่ำกว่า และคุณภาพที่ดีกว่า แนวคิด Benchmarking ของบริษัท Xerox  คือ  วิธีที่จะทำให้บริษัทสามารถแข่งขันในตลาดได้อีกครั้ง
ความหมาย
Benchmark
                หมายถึง  เกณฑ์ที่ใช้ในการเปรียบเทียบสมรรถนะ หรือความสามารถ
                หมายถึง  ตำแหน่งหรือจุดที่ใช้เป็นเกณฑ์ในการอ้างอิง
Benchmarking
                หมายถึง  วิธีการในการวัดและเปรียบเทียบ  ผลิตภัณฑ์  บริการและวิธีการปฏิบัติกับองค์การที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลของการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเอง  ผลที่ได้รับจากการทำ Benchmarking  คือ  ทำให้เรารู้ว่าใครที่เป็นผู้ปฏิบัติได้ดีที่สุด (Best Practice) และเขามีวิธีการอย่างไร

วัตถุประสงค์ของการทำ Benchmarking
                1.  สามารถทำให้องค์กรรู้จุดแข็ง  จุดอ่อน  ของตนเอง
                2.  สามารถกำหนดกลยุทธ์  เพื่อสร้างข้อได้เปรียบเทียบแก่คู่แข่งขันได้
                3.  เป็นวิธีการเรียนทางลัด  เพื่อก้าวให้ทันองค์กรอื่น ๆ
                4.  เพื่อทราบถึงความคืบหน้าของวิธีการ  หรือ  การปรับปรุงแนวทางใหม่ ๆ เพื่อพัฒนาตนเองไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้

ลักษณะสำคัญของ Benchmarking

                เป็นกระบวนการการเรียนรู้วิธีการปฏิบัติจากผู้อื่น  ซึ่งเป็นการปฏิบัติอย่างเปิดเผยเป็นระบบและมีวัตถุประสงค์ที่ไม่ใช่การลอกเลียนแบบ  แต่เป็นการนำเอาวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศเพื่อนำมาประยุกต์ให้เหมาะสมกับตนเอง ซึ่งการทำ Benchmarking ไม่จำเป็นต้องทำเฉพาะกับคู่แข่งขันเท่านั้น เราสามารถจะทำกับใครก็ได้ที่มีวิธีปฏิบัติที่ดีกว่าเรา และเราต้องการที่จะเรียนรู้จากเขา

ประเด็นที่ไม่ใช่การทำ Benchmarking

               1. การวิเคราะห์คู่แข่งขันเท่านั้น
               2. การเยี่ยมชมงาน
               3. การลอกเลียนแบบ
               4. การเข้าไปสืบความลับ

ประโยชน์ของการทำ Benchmarking

               1. ได้แนวคิดการทำงานที่ดีกว่าเดิม
               2. มีทางเลือกใหม่ ๆ เกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน
               3. มีเป้าหมายที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศได้อย่างชัดเจน
               4. เกิดความเข้าใจถึงเป้าหมายการตลาดที่สูงกว่า
               5. เกิดกระบวนการปรับปรุงที่เป็นเชิงรุก
               6. มีกลไกในการขับเคลื่อนการที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ
               7. เกิดระบบการจัดการที่ดีอย่างเป็นจริง  และเป็นรูปธรรม
               8. มีแนวคิดการมุ่งสู่ความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมได้

..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/357003

Balanced Scorecard ( BSC ) คืออะไร

Balanced Scorecard คืออะไร

Balanced Scorecard เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานสมัยใหม่ และได้รับความนิยมไปทั่วโลกรวมทั้งประเทศไทย Balanced Scorecard ได้ถูกพัฒนาขึ้นเมื่อปี 1990 โดย Drs. Robert Kaplan จาก Harvard Business School และ David Norton จาก Balanced Scorecard Collaborative โดยตั้งชื่อระบบนี้ว่า “Balanced Scorecard” เพื่อที่ผู้บริหารขององค์กรจะได้รับรู้ถึงจุดอ่อน และความไม่ชัดเจนของการบริหารงานที่ผ่านมา balanced scorecard จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรได้ชัดเจน โดยดูจากผลของการวัดค่าได้จากทุกมุมมอง เพื่อให้เกิดดุลยภาพในทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุมมองด้านการเงินเพียงด้านเดียว อย่างที่องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่คำนึงถึง เช่น รายได้ กำไร ผลตอบแทนจากเงินปันผล และราคาหุ้นในตลาด เป็นต้น การนำ balanced scorecard มาใช้ จะทำให้ผู้บริหารมองเห็นภาพขององค์กรชัดเจนยิ่งขึ้น

Balanced Scorecard คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร มานำมาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น เมื่อองค์กรได้ปรับเปลี่ยนเข้าสู่ระบบ Balanced Scorecard เต็มระบบแล้ว Balanced Scorecard จะช่วยปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากระบบ “การทำงานตามคำสั่งหรือสิ่งที่ได้เรียนรู้สืบทอดกันมา (academic exercise)” ไปสู่ระบบ “การร่วมใจเป็นหนึ่งเดียวขององค์กร (nerve center of an enterprise)

Kaplan และ Norton ได้อธิบายถึงระบบ Balanced Scorecard ที่คิดค้นขึ้นมาใหม่นี้ ดังนี้

“Balanced Scorecard จะยังคงคำนึงถึงมุมมองของการวัดผลทางการเงิน (financial measures) อยู่เหมือนเดิม แต่ผลลัพธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นจะบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นกับองค์กรในช่วงที่ผ่านมา บอกถึงเรื่องราวของความสามารถกับอายุของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมนี้ แต่มันไม่ได้บอกถึงความสำเร็จขององค์กร ที่จะมีต่อผู้ลงทุนที่จะมาลงทุนระยะยาวโดยการซื้อหุ้นของบริษัท และความสัมพันธ์ของลูกค้า (customer relationships) แต่อย่างใด จะเห็นได้ว่าเพียงการวัดผลทางการเงินด้านเดียวไม่เพียงพอ แต่อย่างไรก็ตามมันก็ใช้เป็นแนวทางและการตีค่าของผลการประกอบการขององค์กร ใช้เป็นข้อมูลที่จะเพิ่มมูลค่าขององค์กรในอนาคตและสร้างแนวทางสำหรับ ลูกค้า (customers), ผู้ขายวัตถุดิบหรือสินค้า (suppliers), ลูกจ้าง (employees), การปฏิบัติงาน (processes), เทคโนโลยี (technology), และ การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ

Balance Scorecard จะทำให้เราได้เห็นภาพขององค์กรใน 4 มุมมอง และนำไปสู่การพัฒนาเครื่องมือวัดผล โดยวิธีการรวบรวมข้อมูลและนำผลที่ได้มาวิเคราะห์ มุมมองทั้ง 4 ดังกล่าว ประกอบด้วย

1.       The Learning and Growth Perspective เป็นมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เช่น การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน, ความพึงพอใจของพนักงาน, การพัฒนาระบอำนวยความสะดวกในการทำงาน เป็นต้น

2.       The Business Process Perspective เป็นมุมมองด้านกระบวนการทำงานภายในองค์กรเอง เช่น การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ, การจัดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ, การประสานงานภายในองค์กร, การจัดการด้านสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น

3.       The Customer Perspective เป็นมุมมองด้านลูกค้า เช่น ความพึงพอของลูกค้า, ภาพลักษณ์, กระบวนการด้านการตลาด, การจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์ เป็นต้น

4.       The Financial Perspective เป็นมุมมองด้านการเงิน เช่น การเพิ่มรายได้, ประสิทธิภาพในการผลิตที่มีต้นทุนต่ำและมีการสูญเสียระหว่างผลิตน้อย, การหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำ เป็นต้น

Balance Scorecard (BSC) นั้นได้รับการพัฒนามาโดยตลอด ทำให้ภาพของ BSC จากเพียงเครื่องมือที่ถูกใช้เพื่อวัดและประเมินผลองค์กร ไปสู่การเป็นเครื่องมือเชิงระบบสำหรับการวางแผนและบริหารยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) โดยผู้พัฒนาเครื่องมือนี้ (Norton และ Kaplan) ยืนยันหนักแน่นว่า ความสมดุล (Balance) ในการพัฒนาองค์กรนั้น สามารถวัด และประเมินได้จากการมองผ่านมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ด้านหลัก คือ

มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective; F)
มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective; C)
มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I)
มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาการ (Learning and Growth; L)
ดังนั้น BSC จึงเป็นเสมือนเครื่องมือหรือกลไกในการวางแผนและบริหารกลยุทธ์ที่มีการกำหนดมุมมองทั้ง 4 ด้าน เพื่อให้เกิดความสมดุลในการพัฒนาองค์กร จนบรรลุแผนกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ในที่สุด

คำว่าสมดุล (Balance) ใน BSC หมายถึงอะไร

ด้วยเหตุที่หลายครั้งผู้พัฒนาและติดตั้ง BSC ในแต่ละองค์กรนั้น มุ่งแต่จะพยายามเติมเต็มมุมมองการพัฒนาทั้ง 4 ด้าน (C-L-I-F) เท่านั้น โดยละเลยประเด็นที่ว่า แม้ว่าจะทำให้ทั้ง4 มุมมองนั้นครบถ้วน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า ความสมดุลตามความมุ่งหมายของ BSC จะเกิดขึ้นได้     ความสมดุลนี้พึงต้องระลึกไว้อยู่เสมอในขณะพัฒนาและติดตั้ง BSC ว่าความสมดุลตามความมุ่งมาดคาดหมายของ BSC คือ ความสมดุล (Balance) ระหว่าง

จุดมุ่งหมาย (Objective) : ระยะสั้นและระยะยาว (Short - and Long - Term)
การวัดผล (Measure) : ทางด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน (Financial and Non-Financial)
ดัชนีชี้วัด (Indicator) : เพื่อการติดตามและการผลักดัน (lagging and Leading)
มุมมอง (Perspective) : ภายในและภายนอก (Internal and External)
ซึ่งแน่นอนว่า หาก BSC ที่ทำการพัฒนาขึ้นและใช้ในองค์กร ไม่ได้พยายามทำให้เกิดความสมดุลดังกล่าวข้างต้น ก็ย่อมคาดหวังผลประโยชน์จากการทำ BSC ไม่ได้อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย

แผนที่กลยุทธ์(Strategy Map) และ BSC

สิ่งที่คนในองค์กรจะเข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ง่าย ก็คือการ สร้าง map หรือ road map ที่แสดงเป็นขั้นตอนหรือเส้นทางที่จะดำเนินงาน  ซึ่งแผนการดำเนินงานขององค์กรภาวะที่มีข้อจำกัดและมีการแข่งขัน จึงต้องเป้นแผนที่กลยุทธ์ หรือแผนยุทธศาสตร์  การจัดทำแผนยุทธศาสตร์บนพื้นฐานของมุมมองทั้ง 4 และความสมดุลทั้ง 4 BSC ยังให้ความสำคัญต่อความเชื่อมโยงมุมมอง (Perspective) โดยนำเสนอใน 2 รูปแบบคือ

  แบบความสัมพันธ์ (Relation)

  แบบลำดับความสำคัญ (Priority)

ทำไมองค์กรจึงจำเป็นต้องมีการนำ Balanced Scorecard มาใช้

จากผลการสำรวจบริษัทในประเทศสหรัฐฯ ของ CFO Magazine เมื่อปี 1990 พบว่า มีเพียง 10% เท่านั้นที่องค์กรประสบความสำเร็จด้านการใช้แผนกลยุทธ์ ทั้งนี้องค์กรส่วนใหญ่พบว่ามีปัญหาและอุปสรรคที่สำคัญ ดังนี้

1.       The Vision Barrier (อุปสรรคด้านวิสัยทัศน์) มีพนักงานที่เข้าใจถึงแผนกลยุทธ์ขององค์กรที่ตนเองทำงานอยู่เพียง 5%

2.       The People Barrier (อุปสรรคด้านบุคลากร) พบว่ามีพนักงานระดับผู้จัดการเพียง 25% ที่ให้ความสำคัญและบริหารงานตามแผนกลยุทธ์

3.       The Resource Barrier (อุปสรรคด้านทรัพยากร) พบว่ามีจำนวนองค์กรถึง 60% ที่ไม่ได้บริหารงบประมาณให้เป็นไปตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้

4.       The Management Barrier (อุปสรรคด้านการจัดการ) มีผู้บริหารองค์กรมากถึง 85% ที่ให้เวลาในการประชุมสนทนาในเรื่องแผนกลยุทธ์น้อยกว่า 1 ชั่วโมงต่อเดือน



จากอุปสรรคข้างต้น เกิดจากบุคลากรในทุกระดับไม่เข้าใจ หรือมองเห็นภาพของแผนกลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้นการทำงานจึงไม่สอดคล้องกับแผน ซึ่งในส่วนนี้เองที่ BSC จะช่วยให้ผู้บริหารได้มองเห็นภาพและเส้นทางที่กำหนดไว้ในแผนได้ชัดเจน บุคลากรทุกคนสามารถรับรู้ถึงกิจกรรมที่ตนเองจะต้องทำให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด ส่วนระยะการพัฒนารูปแบบของ Balanced Scorecard สำหรับแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร แต่โดยทั่ว ๆ ไป ถ้าองค์กรนั้นมีการเขียนแผนธุรกิจอยู่เดิมแล้ว ก็อาจจะใช้เวลาประมาณ 2 ถึง 6 เดือน

ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard 

ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้ชัดเจน
ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน
ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร
ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม
 เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน
สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล

..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/317967

KPI หมายถึง

KPI (Key  Performance  Indicator) 

      ได้มีผู้ให้ความหมายของคำเป็นภาษาไทยไว้หลากหลาย อาทิ ตัวชี้วัดความสำเร็จในการทำงาน ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน  ตัวชี้วัดผลงานหลัก   ตัวชี้วัดการปฏิบัติงานที่สำคัญและมีการใช้คำสั้นๆว่า  ตัวชี้วัด   ตัวบ่งชี้หรือดัชนีชี้วัด

KPI คืออะไร

                KPI  คือเครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือ ประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ ขององค์การซึ่งสามารถแสดงผลของการวัดในรูปข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพ ประสิทธิผลในการปฏิบัติงาน
                KPI  คือการระบุตัวชี้วัดความสำเร็จของผลงาน   เพื่อนำมาใช้เป็นหน่วยวัดที่วัดเป็นตัวเลขได้

ทำไมต้องมี  KPI

                ในอดีตการประเมินผลงานจะพิจารณาในส่วนที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมการประเมินผลในยุคปัจจุบันจะวัดและประเมินผลด้วย KPI ซึ่ง KPI เป็นตัวชี้วัดความสำเร็จของผลการปฏิบัติงานที่สำคัญที่อยู่ในเครื่องมือ BSC (Balanced Scorecard)  ตัวชี้วัดผลสำเร็จแบบสมดุล  ซึ่งเป็นความสมดุลระหว่างองค์ประกอบด้านต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร

แนวคิดและทฤษฏีเกี่ยวกับการสร้างตัวชี้วัด

วรภัทร์  ภู่เจริญ (2545)  การกำหนดการสร้างตัวชี้วัดที่มีเป้าหมายคุณภาพมีลักษณะ  ดังนี้
1.             ต้องสามารถวัดได้ (Measurable)
2.             ใช้บอกประสิทธิผล (Effectiveness) ขององค์กรได้
3.             ใช้บอกประสิทธิภาพ (Efficiency) ขององค์กรได้
4.             สื่อสารให้ทราบทั่วกันทั้งองค์กร
5.             กำหนดผู้รับผิดชอบในการดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
6.             ทบทวน (แก้ไข  ปรับปรุง) เป็นระยะ ๆอย่างมีระบบ (PDCA)
7.             สอดคล้องกับนโยบาย  เป้าหมาย  วิสัยทัศน์  ปรัชญาขององค์การ
                                                                   

การสร้าง KPI

                เครื่องมือที่ช่วยในการวัดประเมิน  เพื่อทราบผลลัพธ์การดำเนินการทั้งผลดี  ผลร้าย  ความล้มเหลว  ความสำเร็จ  และการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่านั้นการวัดและประเมินผลด้วย KPI  ซึ่งเป็นการวัดผลจากกิจกรรมเพื่อสนองกลยุทธ์ (Strategic  operation) มากกว่ากิจกรรมเพื่องานประจำ(Normal  peration)  หรือเป็นเครื่องมือที่ผนวกเข้ากับกลไกการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) เพื่อนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ (Policy  Deployment) ดังนั้นการมีระบบการวัดและประเมินด้วย KPI จึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ  มีขั้นตอนการสร้าง KPI ดังนี้ (ที่มา  Thailand  Productivity Institvte)
1.     กำหนดวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์การต้องการ (What to measure)
2.     กำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤต (Key  Success  Factor or Critical  Success  Factor) ที่สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์  หรือผลลัพธ์องค์กรต้องการ เช่น  ปัจจัยด้านคุณภาพ  ปริมาณ  ต้นทุน  การส่งมอบ  ความพึงพอใจ  ความปลอดภัย  และการเพิ่มผลผลิต
3.        กำหนดตัวดัชนีชี้วัด  ที่สามารถบ่งชี้ความสำเร็จประสิทธิภาพประสิทธิผลจากการดำเนินการตามวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ (How  to measure) ซึ่งสามารถแสดงเป็นข้อมูลในเชิงปริมาณและกำหนดสูตรในการคำนวณรวมทั้งหน่วยของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว
4.      กลั่นกรองดัชนีชี้วัดเพื่อหาดัชนีชี้วัดหลัก  โดยจัดลำดับและกำหนดน้ำหนักความสำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว
5.      กระจายดัชนีชี้วัดสู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

                                   

ลักษณะ KPI ที่ดี

1.     สอดคล้องกับวิสัยทัศน์  ภารกิจ  และกลยุทธ์ขององค์กร
2.      ควรแสดงถึงสิ่งที่มีความสำคัญต่อองค์กรและหน่วยงานเท่านั้นหากเกิดผิดพลาดจะก่อให้เกิดปัญหาร้ายแรงในองค์กร
3.      เป็น KPI ด้านการเงินและไม่เกี่ยวกับการเงิน
4.      เป็น KPI ด้านหน้าที่ที่เกี่ยวกับกิจกรรมเพื่อการพัฒนางาน
5.       เป็น KPI ด้านระบบที่เกี่ยวกับการติดตาม  ผลักดัน  ตรวจสอบ
6.       เป็น KPI ด้านเกณฑ์เวลาทั้งระยะสั้น  ระยะยาว หรือระยะเวลาที่ใช้
7.       เป็น KPI ด้านคุณภาพการดำเนินการทั้งประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและผลิตผล
8.       เป็น KPI ด้านมุมมอง ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ
9.        เป็น KPI ด้านคุณลักษณะทั้งเชิงคุณภาพและปริมาณ

นอกจาก  บดี  ตรีสุคนธ์,2551 มีทัศนะว่า KPI ที่ดีต้อง SMART อักษรแต่ละตัวของ SMART มีความหมายดังนี้                
                             S  =  specific  (เฉพาะเจาะจง)
                            M  =  measurable (วัดผลลัพธ์ได้)
                            A  =   chievable (สำเร็จได้)
                             R  =  realistic (เหมาะสมกับความเป็นจริง)
                             T  =  time  frame (ระบุเวลาสำเร็จ)
             

ข้อแนะนำในการกำหนด KPI

1.              มีความชัดเจนเข้าใจง่าย
2.             มีจำนวนไม่มากเกินไป
3.             สอดคล้องกับวิสัยทัศน์  พันธกิจ  กลยุทธ์
4.             มีความเป็นไปได้ในการได้มาและมีความคุ้มค่า
5.             สามารถถ่ายทอดจุดมุ่งหมายขององค์กรไปยังหน่วยงานย่อยและระดับบุคคลได้ในที่สุด
6.             มีความว่องไวในการตอบสนอง  ติดตาม และแสดงผล
7.             สามารถนำไปเปรียบเทียบและประเมินได้
8.             สามารถเปลี่ยนแปลงได้หากไม่เหมาะสม
9.             สนับสนุนการประเมินเพื่อคาดการณ์อนาคตและรายงานผลในอดีต

ประโยชน์ของการมี KPI

                เทพศักดิ์  บุณยรัตพันธุ์,2552  ได้กล่าวถึงประโยชน์ของการมี KPI ไว้ดังนี้
1.       ทำให้บุคคลทีมงาน  หน่วยงานได้ทราบว่าตนเองจะต้องทำงานให้เกิดผลสัมฤทธิ์(Result) หรือทำงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์อะไร
2.      ทำให้มีตัวชี้วัดความสำเร็จในการทำงานที่หลากหลายและครอบคลุม
3.       ทราบว่าทุกตัวชี้วัดต้องการเป้าหมายและมาตรฐานอะไร
4.        บุคคล  ทีม  หน่วยงานจะทำงานอย่างเต็มที่เพราะรู้ด้วยว่าจะถูกวัดด้วยผลงานใด ตัวชี้วัดใดและเป้าหมายมาตรฐานใด
5.       สามารถตรวจสอบผลงานได้ตลอดเวลา
6.       สามารถนำผลการประเมินไปใช้ในการปรับปรุงแก้ไขการทำงานได้ทันที
7.      มีหลักเกณฑ์ในการวัดที่ชัดเจนในแต่ละตัวชี้วัด  สามารถจัดระดับความสำเร็จได้ทุกตัวชี้วัด  ทุกผลงานและในภาพรวมได้เป็นอย่างดี
8.             สามารถนำไปปรับปรุงมาตรฐานการทำงานของบุคคล  ทีมงานและหน่วยงานให้มีประสิทธิภาพและผลผลิต (Productivity) ที่สูงขึ้นได้ในอนาคต

ที่มา http://www.stou.ac.th/knowledgemanagement/infoserve/kmdb/read_kb.asp?db_id=5

Cross Functional Team คือ อะไร

Cross Functional Team คือ อะไร?

ตัวอย่างของระบบ Cross Functional Team ที่ดีดูได้จาก วงออเคสตร้า ซึ่งนักดนตรีทุกคนต่างมีทักษะทางดนตรีที่แตกต่างกัน บทเพลงต่างๆ ที่ถูกบรรเลงออกมาอย่างไพเราะนั้นเกิดจากการร่วมแรงร่วมใจ ซึ่งได้ผ่านการทำข้อตกลงร่วมกันแล้ว ว่าจะบรรเลงเพลงอะไร จังหวะ ทำนองอย่างไร โดยมีเป้าหมายสูงสุดเพื่อสร้างความสุนทรีย์ให้แก่ผู้ฟัง ซึ่งนั่นเป็นความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้า

ทักษะของนักดนตรีนั้นถือเป็นสิ่งจำเป็น แต่ใช่ว่านั่นเป็นสิ่งสำคัญลำดับต้นๆ
สิ่งสำคัญที่สุดก็คือ บทเพลงทื่ถูกบรรเลงออกมา การเข้าใจในภาษาดนตรีที่มีร่วมกันนั้นเป็นสิ่งสำคัญที่สุด

พูดง่ายๆ ก็คือ วงออเคสตร้าที่ดี เป็นตัวอย่างของการทำงานเป็นทีมที่ชัดเจนที่สุด

หากเปรียบกับการบริหารงาน Cross Functional Team ในองค์กรแล้ว ก็คือการที่บุคลากรจากส่วนงานต่างๆ ในองค์กร ตัวอย่างเช่น ในอดีต ฝ่ายการเงิน ทำหน้าที่ วิเคราะห์สถานะทางการเงิน หากต้อง การข้อมูล จาก ฝ่ายอื่นๆ เพื่อให้ได้มาซึ่ง การวิเคราะห์ก็จำเป็นต้องร้องขอ จากฝ่ายบัญชี และ/หรือ ฝ่ายเครดิต ซึ่งอาจจะได้รับความร่วมมือบ้าง ไม่ได้รับข้อมูลบ้าง หรือ ได้รับข้อมูลแต่ก็ช้าเกินไปไม่สามารถนำข้อมูลนั้นมาใช้ได้ เนื่องจากข้อมูลล่าสมัยไปเสียแล้ว เหตุการณ์เช่นนี้เกิดขึ้นเสมอเนื่องจาก แต่ละฝ่ายจะให้ความสำคัญงานประจำของฝ่ายตนก่อน งานร้องขอจากฝ่ายอื่นๆ นั้นเป็นเพียงงานรอง

แต่สำหรับ Cross Functional แล้ว หากสมาชิก ไม่ว่าจะเป็นฝ่าย หรือ บุคลากร หากอยู่ในกระบวนการทำงานใด จำเป็นต้องความรับผิดชอบในฐานะสมาชิกในทีม ดังนั้น สมาชิกจะต้องให้ความสำคัญต่อเป้าหมายของทีมเป็นหลัก จะต้องพัฒนาความร่วมมือ, หาแนวทางการทำงานใหม่ๆ ร่วมถึงการตัดสินใจในการแก้ปัญหาร่วมกันนั้นเป็นความรับผิดชอบหลักของสมาชิกทุกคน เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายที่ตกลงร่วมกัน

Cross Functional Team ก็คือ การที่บุคลากรที่มีบทบาทหน้าที่ ที่มีทักษะที่แตกต่างกันที่มาทำงานร่วมกัน และมีส่วนร่วมในการทำงานตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการ วางแผน, กระบวนการทำงาน, แก้ไข และพัฒนา ร่วมกัน เพื่อบรรลุเป้าที่มีข้อตกลงร่วมกัน เพื่อสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้แก่หุ้นส่วนทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นบุคลากรในองค์กร, ลูกค้า, ซัพพลายเออร์ ร่วมถึงผู้ลงทุน หากจะให้คำนิยามของคำว่า Cross Functional Team แล้ว

“Cross Functional Team หมายถึง ทีมที่ประกอบด้วยสมาชิกมากกว่าหนึ่งฝ่ายขึ้นไป ซึ่งมีทักษะการทำงานที่แตกต่างกัน มาทำงานร่วมกัน และวัตถุประสงค์ในอันที่จะบรรลุป้าหมายเดียวกัน ซึ่งสมาชิกทั้งหมดนั้นถูกเชื่อมโยงด้วยข้อมูล"

ประโยชน์ของการบริหารงานแบบ Cross Functional Team

Cross Functional Team นี้ให้ความสำคัญตั้งแต่ เป้าหมาย การวางแผน กระบวนการทำงาน การตรวจสอบ จนกระทั่ง จบกระบวนการทำงาน ด้วยการ สรุปเป็นรายงานเพื่อนำเสนอผู้บริหารระดับสูง ทุกคนในทีมจะต้องมีส่วนร่วมใน การรับผิดชอบ และทำงานด้วยกัน การทำงานเป็นทีมจะช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรร, วิธีการทำงานใหม่ จะนำไปสู่การตัดสินใจร่วมกันของทุกคนในทีม ประโยชน์ของการบริหารงาน แบบ Cross Functional Team นี้ มี 5 ประการได้แก่

1. ลดข้ออ้างในการทำงาน
2. สร้างการมีส่วนร่วมในทำงาน
3. ก่อให้เกิดการได้มาซึ่งข้อมูลเชิงลึกร่วมกัน
4. สร้างความร่วมมือที่เป็นเอกภาพ
5. ลดกระบวนการทำงาน

1. ลดข้ออ้างในการทำงาน  เมื่อทีมได้ทำการตัดสินใจที่จะกำหนดทิศทางร่วมกันแล้ว เป้าหมายของทีมจะถูกผลักดันให้เป็นเป้าหมายของฝ่าย หรือเป็นเป้าหมายของกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจในที่สุด (Strategic Business Unit – SBU) องค์กรในปัจจุบันมีโครงสร้างบริหารแบบแนวราบ บุคลากรในองค์จึงทำงานจำกัดเฉพาะงานตามหน้าที่ของตนเท่านั้น การบริหารเป็นทีมนั้นจะทำลายข้อจำกัดดังกล่าว เพราะทุกคนมีส่วนร่วม และกำหนดทิศทางการทำงานร่วมกัน กระบวนการทำงาน, การสื่อสาร และใช้ข้อมูลร่วมกัน สนับสนุนให้การการทำงานเป็นทีมร่วมกัน ทำให้การทำงานนั้นเป็นอย่างราบรื่น และยังช่วยลดเงื่อนไข และข้ออ้าง ของบุคลากรที่มีต่อกันให้ลดน้อยลง

2. สร้างการมีส่วนร่วมในทำงาน  การบริหารโดยทีมนั้นจำเป็นต้องใช้ข้อมูลอย่างกว้างขวางเพื่อนำมาซึ่งการตัดสินใจ ทีมแต่ละทีมต้องการข้อมูล (Information) จากทุกแผนกในองค์กร ระบบที่เชื่อมโยงข้อมูลกลายเป็นสิ่งจำเป็นเพราะมันช่วยให้ข้อมูลเหล่านี้อยู่บนฐานข้อมูลที่เข้าถึงได้บนฐานข้อมูลเดียวกัน ให้ขาดซึ่งการมีส่วนร่วมในการทำงานแล้ว การทำงานเป็นทีมก็จะล้มเหลวในที่สุด

3. ก่อให้เกิดการได้มาซึ่งข้อมูลเชิงลึกร่วมกัน การบริหารงานเป็นทีมนั้นต้องการข้อมูลจากผู้เกี่ยวข้องทุกระดับ ทุกทีมอาจเข้าใจดีว่าทีมต้องการข้อมูลใด เพื่อนำมาใช้ในการตัดสินใจในการวางยุทธศาสตร์, กำหนดกลยุทธของทีม หรือนำมาใช้ประกอบการทำงาน แต่การได้มาซึ่งข้อมูลเหล่านี้ ทีมจะต้องร้องขอข้อมูลเหล่านี้ เพื่อใช้ในการตัดสินใจ หรือเพื่อกำหนดทิศทาง การทำงาน ทีมจำเป็นต้องใช้ข้อมูลที่ได้มาอย่างสม่ำเสมอ เพื่อวางแผน และดำเนินการ ในหลายๆ กรณี, ทีมทำการตัดสินใจโดยปราศจากข้อมูล เช่น เมื่อฝ่าย P.M. ต้องการวางตำแหน่งสินค้าให้กับสินค้าใหม่ จะต้องได้ข้อมูลจากหลายฝ่าย ไม่ว่าเป็น ข้อมูลลูกจากฝ่ายขาย ข้อมูลทางด้านเทคโนโลยีๆ จากฝ่าย R&D หรือแม้แต่การวิเคราะห์เรื่องจุดคุ้มทุน จากฝ่ายการเงิน การบริหารงานเป็นทีมนั้นจำเป็นต้องได้รับความร่วมมือในการส่งต่อข้อมูลที่จำเป็นจากพนักงานในทุกระดับ

4. สร้างความร่วมมือที่เป็นเอกภาพ การบริหารงานโดยทีประกอบบุคลากรจากหลายส่วนในองค์กร ข้อมูล (Information) จะต้องได้รับความร่วมมือจากพนักงานทุกระดับที่มีความเข้าใจในการทำงานเป็นทีม ไม่ใช่เพียงแผนก R&D เท่านั้นที่ต้องใช้ข้อมูลทางเทคนิคฯ, ไม่ใช่แต่เพียงแผนกบัญชีการเงินเท่านั้นที่ต้องใช้ข้อมูลทางการเงิน, และไม่ใช่เพียงแผนกทรัพยากรมนุษย์ เท่านั้นที่ต้องการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ องค์กรธุรกิจสมัยใหม่ นั้น ผู้บริหารระดับกลางนั้นขาดประสบการณ์ ในการประสมประสาน, การแยกแยะ, และการจัดเรียงข้อมูล ข้อมูลเทคนิคฯ, ข้อมูลทางการเงิน, ข้อมูลทางการตลาด และข้อมูลอื่นๆ ต้องอยู่ในรูปแบบที่อยู่ในรูปแบบเดียวกัน เพื่อให้สมาชิกในทีมมีความเข้าใจไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อลดคำศัพท์เฉพาะ, การจัดเรียบเรียงข้อมูลตามระดับความสำคัญ ลดความความซับซ้อนในกระบวนการ การตีความข้อมูล และสร้างความชัดเจนจากแนวความคิดที่ยากต่อความเข้าใจ

5. ลดกระบวนการทำงาน การทำการตัดสินใจทางธุรกิจกลายเป็นสิ่งที่มากกว่าการกำหนดเป้าหมายขององค์กร ปัจจุบันผู้บริหารมีมุมต่อขั้นตอนการตัดสินใจ และ การกำหนดกลยุทธ์ นั้นเป็นเรื่องปกติไปเสียแล้ว แต่จะต้องมีการคิดอย่างมีชั้นเชิงทางกลยุทธอีกด้วย กระบวนการทำงานมากมายเริ่มต้นจากการประเมินสถานะการณ์ปัจจุบัน จากนั้นนำไปกำหนดกลยุทธ์ และหาทางที่จะบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านั้น หลายๆ องค์กร เลือกที่จะลดขั้นตอน ลดกระบวนการที่ซับซ้อน โดยใช้ระบบ Cross Functional Team มาใช้เพื่อบริหารจัดการองค์กร เพื่อ องค์กรเหล่านี้เชื่อว่า การทำงานเป็นทีมจะช่วยในการสร้างกลยุทธใหม่ เกิดการมีส่วนร่วมในการรับผิดชอบ และสร้างคุณค่าให้แก่กัน

อุปสรรคที่ทำให้ระบบ Cross Functional Team ไม่ประสบความสำเร็จ

นโยบาย และวิสัยทัศน์ไม่ชัดเจน
หากองค์กรใดที่มีนโยบาย และวิสัยทัศน์ที่ไม่ชัดเจน องค์กรนั้นไม่สามารถสร้างแรงบันดาลใจ และการมีส่วนร่วมให้เกิดกับบุคลากรในองค์กรได้ เนื่องจากบุคลากรมองไม่เห็นทิศทางที่องค์กร  มองไม่เห็นเป้าหมาย และอนาคตขององค์กร

ผู้บริหารขาดภาวะผู้นำ
ผู้บริหารไม่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง ขาดจิตวิญญาณในการมีส่วนร่วมไม่มีภาวะผู้นำมากพอ มีบทบาทเพียงผู้ดูแลกระบวนการทำงานเท่านั้น  แสดงบทบาทผู้บริหารน้อยเกินไป ผู้บริหารที่จะต้องไม่ใช้วิธีชี้นำ แต่ก็สามารถปล่อยละเลย และขาดซึ่งความใส่ใจ ในงานด้านบริหารจัดการได้

ขาดการใส่ใจต่อวัฒนธรรมองค์กร:
เกือบทุกองค์กรมีการกำหนดวัฒนธรรมองค์กร องค์กรที่ปราศจากซึ่งการใส่ใจต่อวัฒนธรรมที่มีอยู่ ละเลยการอบรม ทำให้บุคลากรขาดความเชื่อมมั่น, มองเห็นเพียงแต่ปัญหาไม่เห็นโอกาส หรือบางครั้งเห็นโอกาส แต่ขาดซึ่งการระวังเรื่องปัญหา, บุคลากรไม่มีความสุขในการทำงาน, ไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง, ไม่ยอมรับความแตกต่าง, ซ่อนเร้นปัญหา, ปกป้องตัวเองมากกว่าการสร้างความให้แก่ผู้อื่น และที่เลวร้ายที่บุคลากรขาดความเชื่อมั่นต่อผู้นำ และระบบ


โครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนมากเกินไป:
ช่องว่างระหว่างผู้บริการ และระดับปฏิบัติการมีมากเกินไป ทำให้การรับทราบข้อมูลล่าช้าเกินไปทำให้เกิดการตัดสินใจช้า การตรวจสอบข้อมูลมีขั้นตอนมากไป มีเอกสารมากเกินไป เหตุการเหล่านี้ส่วนใหญ่เกิดจากผู้บริหารระดับสูงไม่มีความใส่ใจมากพอ


การสื่อสารมีความบกพร่อง
เมื่อพนักงานมองไม่เห็นภาพร่วม และรู้สึกว่าตนเองนั้นไม่มีความสำคัญ รู้สึกว่าไม่มั่นคงในหน้าที่การงาน ไม่สามารถรับรู้ได้ว่าผู้บริหารระดับสูงคิดอะไรอยู่  ทำให้บุคลากรขาดซึ่งการมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าขององค์กร บุคลากรขาดกำลังใจในการทำงาน ขาดแรงจูงใจในการทำงาน บุคลากรนั้นทำงานเพียงเพื่อให้ผ่านไปวัน ไม่รับรู้ว่าทุกสิ่งที่ตนทำนั้นมีผลกระทบต่อองค์กรมากน้อยเพียงใด ทำให้เกิดความไม่ใส่สถานการณ์ขององค์กร ทำงานเฉพาะหน้าที่ของตนเท่านั้น

ทีมไม่เวิร์ค:
ขาดความเชื่อในการทำงานเป็นทีม ไม่มีสำนึกต่อข้อตกลงที่มีร่วมกันในทีมไม่เข้าใจในเป้าหมายที่มีร่วมกัน ขาดวิญญาณของการร่วมมือร่วมใจ, ไม่เห็นภาพร่วมของกระบวนการบริหารงานข้ามสายงาน, ไม่มีความตกลงร่วมกันในทีม, ทีมไม่มีอำนาจบริหารอย่างแท้จริง ปัญหาทีมเวิร์คเกิดขึ้นหลายประเด็น เช่น เป้าหมายร่วมกันไม่ชัดเจน, ผู้นำขาดศักยภาพ, สมาชิกในทีมไม่ต้องการเล่นในบทบาทของตน, สมาชิกในทีมปิดกั้นความคิดเห็นของผู้อื่น, ทีมใหญ่เกินไป, ไม่มีการแบ่งปันผลประโยชน์ที่ได้รับร่วมกัน

บุคลากรไม่เข้าใจเรื่องการจัดการมากพอ:
บุคลากรขาดความรู้ทั้งในเรื่องวางยุทธ์ศาสตร์ และการกำหนดกลยุทธ์, ขาดความเข้าในเรื่องการตลาด ไม่เข้าใจกระบวนการทำงาน, ขาดการสนับสนุนในเรื่องการเรียนรู้ และที่สำคัญที่พนังานมีทัศนคติที่เป็นลบ

ที่มา http://www.tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.php?bookID=1156&pageid=2&read=true&count=true