Waste Assessment คืออะไร

Waste Assessment คืออะไร

Waste Assessment เป็นเครื่องมือในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับของเสียและการจัดการกับของเสียที่เกิดขึ้นในธุรกิจ ซึ่งของเสียในที่นี้ไม่ได้หมายถึงขยะที่เกิดขึ้นเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงพลังงานที่สิ้นเปลืองไปอย่าง สูญเปล่าอีกด้วย วัตถุประสงค์ของการประเมินของเสีย คือ เพื่อการกำหนดมาตรฐานสำหรับการจัดซื้อวัสดุในสำนักงาน การเกิดของเสีย และการจัดการกับของเสียที่เกิดขึ้น

ขั้นตอนในการทำ Waste Assessment มี 4 ขั้นตอนดังนี้

1. สร้างความเข้าใจให้กับพนักงานเกี่ยวกับกระบวนการทำงานที่จะก่อให้เกิดของเสีย และการจัดการกับของเสียเหล่านั้น จากนั้นจึงเลือกอาสาสมัครเพื่อรับผิดชอบดูแลจัดการกับของเสียและความสิ้นเปลืองที่เกิดขึ้น

2. ควบคุมดูแลการจัดการของเสีย โดยอาสาสมัครจะเป็นผู้ตรวจตราของเสียและขยะที่เกิดขึ้นในจุดต่าง ๆ ในสถานที่ทำงาน รวมถึงรวบรวมข้อมูลด้วยว่ามีการจัดการกับของเสียนั้นอย่างไร

3. ตรวจสอบการจัดการกับของเสีย ทำได้โดยการถามพนักงานทำความสะอาด เกี่ยวกับปริมาณขยะทั่วไปและปริมาณขยะที่สามารถนำมา recycle ได้ ตรวจตราเครื่องใช้ในสำนักงาน เช่น เครื่องคอมพิวเตอร์ เครื่องถ่ายเอกสาร พริ้นเตอร์ รวมถึงหลอดไฟตามจุดต่าง ๆ ในช่วงเวลาหลังเลิกงานว่าได้ปิดอย่างเรียบร้อย

4. นำข้อมูลที่ได้จากการตรวจสอบในข้อ 3 มาพิจารณาหาวิธีการลดของเสีย และความสูญเสียที่เกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพ และจัดทำเกณฑ์มาตรฐานเพื่อใช้ในการวัดผลของการลดของเสียในแต่ละครั้ง

เปรียบเทียบผลของการลดของเสียกับเกณฑ์ที่กำหนดไว้ ประเมินผลที่ได้เพื่อการปรับปรุงในครั้งต่อไป

ที่มา:http://web3.ftpi.or.th/iiu/productivity-knowledge/waste-assessment/

TQM และ TQA คือ อะไร

ทำความรู้จักกับ TQM และ TQA

     การเรียนรู้กับ "สิ่งที่ยังไม่เคยรู้" เป็นสิ่งที่พึงปรารถนามากสำหรับเรา ยิ่งถ้า ไม่เคยได้ยินมาก่อนยิ่งดีใหญ่ เพราะมันจะไปกระตุ้นต่อมอยาก อยากรู้ อยากเห็น อยากทำความเข้าใจ มันรู้สึกท้าทายดี ซึ่งการบ้านที่ได้รับก่อนหยุดปีใหม่ ก็คือ ท่าน ผอ.อรทัย มูลคำ ท่านกำหนดวันให้เราและทีมงานไปพบกับ "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ" เพื่อพูดคุยถึงแนวทางที่เรา (สพฐ.) จะนำแนวปฏิบัติ เกี่ยวกับ TQM มาใช้ วันนั้นเรารู้แค่เพียงว่า TQM ก็คือ Total Qulity Management นัยว่า เรา (สนก.) จะต้องเรียนรู้เพื่อนำมาทดลองใช้กับ สพท. และ ร.ร. ที่จะเข้าร่วมในโครงการ แต่ไงก็ไม่บอกตอนนี้หรอกว่ามันเป็นยังไง เพราะ ณ เวลานั้น ก็ยังไม่รู้เหมือนกัน
     เพียงเท่านี้ต่อมความอยากในร่างกายก็เริ่มทำงาน มีเวลา 4 วันที่จะต้องแบ่งเวลามาเรียนรู้เรื่องนี้ ก่อนที่จะไปพบกับ   "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ" ที่ว่าต้องแบ่งเวลาก็เพราะ เรามีงานมากมายที่จะต้องทำในช่วงวันหยุด ที่แบ่งเอาไว้ก็คือ 1 วัน สำหรับการสะสางงานบ้าน 1 วัน สำหรับการบรู็ฟเอกสาร KM ที่ต้องส่งโรงพิมพ์  1 วัน สำหรับให้รางวัลกับตนเองบ้างด้วยการไปพบปะทานข้าวและดูหนังกับเพื่อน และ 1 วันที่เหลือก็คือการให้อาหารสมอง หาความหมายทำความเข้าใจกับ TQM

     มาเริ่มเรื่อง TQM กันเลยดีกว่า Total Qulity Management  แปลอย่างเป็นทางการก็หมายถึง ระบบการบริหารคุณภาพโดยรวม (ความหมายนี้ได้มาทีหลัง)
     เราเริ่มเรียนรู้เรื่อง TQA จากเอกสาร 2 เล่ม ของ "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ"   และจากการสืบค้นจากแหล่งความรู้ที่ Top Hit ก็คือทางเว็บไซต์นี่แหละ

     TQA  = Thailand Qulity Award = รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เริ่มต้นตั้งแต่มีการลงนามในบันทึกความเข้าใจระหว่างสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติและสำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ เมื่อวันที่ 5 กันยายน 2539 เพื่อศึกษาแนวทางการจัดตั้งรางวัลคุณภาพแห่งชาติขึ้นในประเทศไทย และด้วยตระหนักถึงความสำคัญของรางวัลนี้ สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติจึงได้บรรจุรางวัลคุณภาพแห่งชาติไว้ในแผนยุทธศาสตร์ การเพิ่มผลผลิตของประเทศ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนพัฒนาเศรษฐกิจ และสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 9 โดยมีสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติเป็นหน่วยงานหลักในการ ประสานความร่วมมือกับหน่วยงานต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน เพื่อเผยแพร่ สนับสนุน และ ผลักดันให้องค์กรต่างๆ ทั้งภาคการผลิตและการบริการ นำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติไป พัฒนาขีดความ สามารถด้านการบริหารจัดการ องค์กรที่มีวิธีปฏิบัติและผลการดำเนินการในระดับมาตรฐานโลกจะได้รับการประกาศเกียรติคุณ ด้วยรางวัลคุณภาพแห่งชาติ และองค์กรที่ได้รับรางวัลจะนำเสนอวิธีปฏิบัติที่นำองค์กรของตนไปสู่ความสำเร็จ เพื่อเป็นแบบอย่าง ให้องค์กรอื่นๆ นำไปประยุกต์เพื่อให้ประสบผลสำเร็จเช่นเดียวกัน ซึ่งเมื่อมีการขยายการดำเนินงานไปอย่างกว้างขวางย่อมจะส่งผลต่อการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศให้สามารถแข่งขันในตลาดการค้าโลกได้
รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ถือเป็นรางวัลระดับมาตรฐานโลก เนื่องจากมีพื้นฐานทางด้านเทคนิคและกระบวนการตัดสินรางวัลเช่นเดียวกับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศสหรัฐอเมริกา หรือ The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ซึ่งเป็นต้นแบบรางวัลคุณภาพแห่งชาติที่ประเทศต่างๆ หลายประเทศทั่วโลกนำไปประยุกต์ เช่น ประเทศญี่ปุ่น ออสเตรเลีย สิงคโปร์ มาเลเซีย และฟิลิปปินส์ เป็นต้น

     มาถึงตรงนี้สิ่งที่อยากจะเล่าต่อมากที่สุดก็คือ MBNQA นี่แหละ เพราะรางวัลนี้มุ่งความเป็นเลิศด้านการบริหารคุณภาพ  โดยแรกเริ่มเดิมที่องค์กรภาคธุรกิจเท่านั้นที่จะเสนอตัวเพื่อการประเมินขอรับรางวัล เพราะเกณฑ์ในการพิจารณานั้นเป็นองค์รวมสูงมาก ๆ องค์กรที่จะได้รับรางวัลได้นั้น เขาจะดูความสามารถขององค์กรในการจัดการในทุก ๆ ด้าน คือ

ภาวะผู้นำ (Leadership)(120 คะแนน)
          ในหมวดภาวะผู้นำนี้ เป็นการตรวจประเมินว่าผู้นำระดับสูงขององค์กรได้ดำเนินการในเรื่องค่านิยม ทิศทางและความคาดหวังในผลการดำเนินการอย่างไร รวมไปถึงการมุ่งเน้นลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหลาย การให้อำนาจในการตัดสินใจ การสร้างวัฒนธรรม และการเรียนรู้ในองค์กร รวมทั้งตรวจประเมินว่าองค์กรมีความรับผิดชอบต่อสาธารณะและการให้การสนับสนุนชุมชนที่มีความสำคัญต่อองค์กรอย่างไร


การวางแผนกลยุทธ์ (Strategy Planning)(80 คะแนน)
          ในหมวดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรมีวิธีการพัฒนาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการอย่างไร รวมทั้งนำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการที่เลือกไว้ไปปฏิบัติและวัดผลความก้าวหน้าอย่างไร

การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด(Customer and Market Focus)(110 คะแนน)
          ในหมวดของการมุ่งเน้นลูกค้าและตลาดนี้ เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรกำหนดความต้องการ ความคาดหวังและความนิยมของลูกค้าและตลาดอย่างไร องค์กรมีการดำเนินการอย่างไรในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าและกำหนดปัจจัยสำคัญที่ทำให้ได้ลูกค้า สร้างความพึงพอใจ รักษาลูกค้า และทำให้ธุรกิจขยายตัว

สารสนเทศและการวิเคราะห์ (80 คะแนน)(Information and Analysis)

          ในหมวดสารสนเทศและการวิเคราะห์นี้ เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรมีระบบการจัดการสารสนเทศและการวัดผลการดำเนินการอย่างไร และวิเคราะห์ข้อมูลและสารสนเทศด้านการดำเนินการอย่างไร

การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล (100 คะแนน)        

           ในหมวดของการมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจูงใจ และช่วยให้พนักงานสามารถพัฒนาตนเองและใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่เพื่อให้มุ่งไปในแนวทางเดียวกันกับวัตถุประสงค์และแผนปฏิบัติการโดยรวมขององค์กร รวมทั้งตรวจประเมินความใส่ใจในการสร้างและรักษาสภาพแวดล้อมในการทำงาน สร้างบรรยากาศที่เกื้อหนุนการทำงานของพนักงาน ซึ่งจะโน้มนำไปสู่ผลการดำเนินการที่เป็นเลิศ และความเจริญก้าวหน้าของพนักงานและองค์กร

การจัดการกระบวนการ (Process Management)(110 คะแนน)

    ในหมวดของการจัดการกระบวนการนี้ เป็นการตรวจประเมินแง่มุมต่าง ๆ ที่สำคัญทั้งหมดของการจัดการกระบวนการ รวมถึงการออกแบบโดยคำนึงถึงลูกค้าเป็นหลัก การส่งมอบผลิตภัณฑ์และการให้บริการ กระบวนการที่สำคัญทางธุรกิจ และกระบวนการสนับสนุนต่าง ๆ หมวดนี้ให้ครอบคลุมกระบวนการหลัก และหน่วยงานทั้งหมดในองค์กรด้วย

ผลลัพธ์ทางธุรกิจ(Business Results) (400 คะแนน)

            ในหมวดผลลัพธ์ทางธุรกิจนี้ เป็นการตรวจประเมินผลการดำเนินการขององค์กร และการปรับปรุงทางธุรกิจที่สำคัญ ๆ ได้แก่ ความพึงพอใจของลูกค้า ผลการดำเนินการที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการ ผลการดำเนินการด้านการเงินและการตลาด ผลลัพธ์ด้านทรัพยากรบุคคล และผลด้านการปฏิบัติงาน นอกจากนี้ยังตรวจประเมินผลการดำเนินการขององค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่งด้วย

    ในแต่ละด้านก็มีรายละเอียดการประเมินที่ชัดแจ้ง วัดได้ ผู้ประเมินก็ผ่านการอบรมพัฒนาอย่างเข้มข้นแข็งขัน คัดกรองจนถึงที่สุดจึงจะมาทำหน้าที่ประเมินได้ คือ เมื่อเห็นสิ่งที่ปรากฏตรงหน้า ผู้ประเมินทุกคนต้องมองและประเมินได้ด้วยความคิดเห็นเดียวกัน

อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/157562

การวางแผนเชิงกลยุทธ์(Strategic Planning)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์(Strategic Planning)

การจะดำเนินการกิจกรรมใดๆก็ตามเปรียบเสมือนการขับรถมุ่งไปที่ใดที่หนึ่ง  ก่อนที่เราจะทำการสตาร์ทเครื่องยนต์เราต้องตอบคำถามต่างๆในใจก่อนคือ ณ ปัจจุบันเราอยู่ที่ไหน?,จุดหมายปลายทางเราคือที่ใด?,เราจะใช้เส้นทางใดในการเดินทาง?   ซึ่งในการดำเนินกิจกรรมใดๆก็ตามจะประสบความสำเร็จได้ก็จะต้องพบกับคำถามสามข้อเช่นเดียวกับการขับรถคือ
1.         ตำแหน่งหรือสภาวะขององค์กรเราตอนนี้อยู่ตรงไหน?
2.         เป้าหมายของการดำเนินกิจกรรมคืออะไร?
3.         จะใช้วิธีไหนจึงจะบรรลุเป้าหมาย?

คำถามทั้งสามข้อนำมาซึ่งกระบวนการที่เรียกว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์(Strategy Planning) ซึ่งจะเป็นคำตอบของคำถามทั้งสามข้อ
1.         ตำแหน่งหรือสภาวะขององค์กรเราตอนนี้อยู่ตรงไหน?
เป็นคำถามที่ต้องการวิเคราะห์ถึงสภาวการณ์ทั้งภายในและภายนอกองค์กร ซึ่งเป็นปัจจัยต่อความสำเร็จตามเป้าหมาย คำถามข้อนี้จะช่วยให้วิเคราะห์ถึงความพร้อมก่อนที่จะตัดสินใจเริ่มการดำเนินการ ซึ่งคำตอบทั้งหมดสามารถหาได้โดยการวิเคราะห์SWOT

2.         เป้าหมายของการดำเนินกิจกรรมคืออะไร?
เป้าหมายของการดำเนินการใดๆก็ตามจะต้องกำหนดให้ชัดเจน ซึ่งสามารถทำได้โดยมีการกำหนดวิสัยทัศน์(vision) และพันธกิจ(mission)


3.         จะใช้วิธีไหนจึงจะบรรลุเป้าหมาย?
คำตอบของคำถามข้อนี้คือการกำหนด เป้าหมาย(goal),วัตถุประสงค์(objective),กลยุทธ์(strategy),ทรัพยากร(resources) และแผนงาน(planning)ให้ชัดเจน

การวางแผนกลยุทธ์ คืออะไร

การวางแผนกลยุทธ์นั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดทิศทางในการดา เนินงานขององค์กรใน
ระยะยาวโดยเป็นแผนงานที่ได้รับการสร้างขึ้นเพื่อตอบสนองแนวคิดและนโยบายของผู้บริหาร
องค์กรการวางแผนกลยุทธ์ควรเป็นแผนที่มีความยืดหยุ่นและสามารถนา ไปปฏิบัติได้จริงและ
ประเมินผลได้เพื่อสามารถนา ไปปรับปรุงแผนงานให้ดีขึ้นได้ในอนาคต

องค์ประกอบของการวางแผนกลยุทธ์

วางแผนกลยุทธ์ให้ประสบผลสำเร็จ ประกอบด้วย 3 องค์ประกอบที่สำคัญคือ
1. องค์ประกอบทางด้าน การบริหารจัดการ (Management Characteristic)
2. องค์ประกอบด้าน ความคิดสร้างสรรค์ขององค์กร (Firm Dynamics)
3. องค์ประกอบด้านสภาวะแวดล้อมที่มีผลต่อองค์กร (Environmental Factors)

ข้อดีข้อเสียของการวางแผนทางกลยุทธ์

Brian Boone ได้ให้ความคิดเห็นเกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียของการวางแผนกลยุทธ์เอาไว้ดังนี้

ข้อดี

1.         กำหนดให้ทุกๆคนในองค์กรสามารถดา เนินหน้าที่ไปในจุดมุ่งหมายเดียวกัน มีจุดหมายที่
2.         แน่นอนชัดเจน
3.         องค์กรจะมีภาพที่กว้างขึ้น มีแผนงานระยะยาวเพื่อดา เนินไปสู่ความเจริญก้าวหน้า การ
4.         ตัดสินใจในนโยบายต่างๆ จะเชื่อมโยง และ สอดคล้องไปกับกลยุทธ์ที่วางเอาไว้
5.         องค์กรจะสามารถตั้งคุณสมบัติ และ แนวทางการทา งานที่ต้องการ ในการคัดเลือกบุคลากร
6.         ในส่วนต่างๆ ที่เหมาะกับแผนงานที่วางเอาไว้
7.         การจัดวางหน้าที่ความรับผิดชอบในแต่ละแผนกมีความชัดเจน มีความเหมาะสมกับแผน
8.         กลยุทธ์ขององค์กร และจะสามารถจัดสรรงบประมาณที่เหมาะสม ลดความสิ้นเปลืองใน
9.         ส่วนที่ไม่ได้อยู่ในแผนกลยุทธ์ออกไปได้
10.    วัฒนธรรมองค์กรจะถูกสร้างขึ้นมาให้สอดคล้องเหมาะสมกับการวางแผนกลยุทธ์ ทั้งวิธีคิด
11.    แนวทางการทา งาน บรรยากาศในที่ทา งาน นโยบายการดา เนินงาน จะถูกสร้างขึ้นให้ไป
12.    ในทิศทางเดียวกัน

ข้อเสีย

1.         การตั้งแผนกลยุทธ์จะเป็นการวางแผนให้องค์กรไปสู่การบรรลุเป้ าหมายที่ตั้งไว้ แต่หาก
2.         องค์กรใดมีงบประมาณที่จา กัด จะทา ให้ยากต่อการดา เนินงานตามแผน เมื่อไม่สามารถ
3.         ดา เนินงานตามแผนงานที่วางไว้ได้ มีความยากลา บากในแต่ละขั้นตอน บุคลากรในองค์กร
4.         ก็จะเสียความมั่นใจ และ ขาดความเชื่อมั่นในองค์กร
5.         ในกรณีที่องค์กรมีเงินทุนมาก มีทรัพยากรที่พร้อมสรรพ และมีความต้องการที่จะดา เนิน
6.         แผนกลยุทธ์ให้ได้เต็มที่ จึงทา ให้อาจเกิดความประมาทในการลงทุน เพราะเชื่อมั่นเป็น
7.         อย่างมากว่าได้ดา เนินการตามแผนงานที่ตั้งเอาไว้อย่างดีเยี่ยมแล้ว
8.         การกำหนดแผนกลยุทธ์ ในบางครั้งอาจสร้างความขัดแย้งระหว่างกลุ่มผู้ถือหุ้น หรือ กลุ่มผู้
9.         ถือประโยชน์ร่วม เพราะอาจมีเป้ าหมายไม่ตรงกัน เช่น กลุ่มผู้ถือหุ้นให้ความสา คัญกับ
10.    ผลประโยชน์ที่จะได้รับมากกว่า การวางเป้าหมายกลยุทธ์ที่วางแผนให้ เป็นองค์กรที่เป็น
11.    ประโยชน์ต่อสาธารณะชน

ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์(Strategy Planning)

                                                 
                                             แผนภาพที่ 1 ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

จากแผนภาพที่ 1 ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีขั้นตอนทั้งหมด 5 ขั้นตอนดังนี้
1.         กำหนดเป้าหมายและพันธกิจ เป็นการกำหนดเป้าหมายของการดำเนินการร่วมกันเพื่อให้เกิดความชัดเจนของสิ่งที่จะทำ
2.         การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและปัจจัยที่มีผลกระทบ ซึ่งสามารถทำได้โดยการวิเคราะห์SWOT
3.         การกำหนดแผนและกลยุทธ์ หลังจากการวิเคราะห์SWOTเสร็จสิ้นเราจำเป็นจะต้องมีการวางแผนและกำหนดกลยุทธ์เพื่อกำจัดหรือลดผลกระทบจากปัจจัยทางด้านลบและใช้โอกาสจากปัจจัยทางด้านบวก
4.         นำแผนและกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
5.         ควบคุมและประเมินผล ในขั้นตอนนี้จำเป็นจะต้องมีตัวชี้วัด(Indicator)เพื่อเป็นตัวใช้วัดผลถึงประสิทธิภาพของกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติ ทั้งนี้ถ้าพบว่ายังมีข้อบ่งพร่องของกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติ สามารถกลับไปที่ขั้นตอนที่2 เพื่อวิเคราะห์หาข้อบกพร่องหรือรายละเอียดที่ยังขาดหายไปและนำไปปรับปรุงกลยุทธ์ต่อไป

ที่มา http://adisonx.blogspot.com/2012/10/strategic-planning.html

"Benchmarking คืออะไร

"Benchmarking  คืออะไร

                ท่านทราบหรือไม่ว่า "Benchmarking  คืออะไร ?"  สำหรับบันทึกนี้ ผู้เขียนขอนำเรื่อง "Benchmarking  คืออะไร ?"  ซึ่งเป็นเรื่องใหม่ของการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ ที่นำมาใช้กับระบบราชการไทย มาแจ้งให้ทราบ...เพื่อให้ผู้อ่านได้ทราบและเกิดความเข้าใจ... ดังนี้ค่ะ...

ประวัติและความเป็นมา

                บริษัท Xerox  เป็นบริษัทแรกที่นำเอาแนวคิด Benchmarking  มาใช้ในบริษัท  เพื่อเป็นแนวทางในการแก้ปัญหาด้านการตลาดอย่างรุนแรง  อันเนื่องมาจาก การที่บริษัทถูกผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารจากประเทศญี่ปุ่น ที่เข้ามาตีตลาดด้วยราคาสินค้าที่ต่ำกว่า และคุณภาพที่ดีกว่า แนวคิด Benchmarking ของบริษัท Xerox  คือ  วิธีที่จะทำให้บริษัทสามารถแข่งขันในตลาดได้อีกครั้ง
ความหมาย
Benchmark
                หมายถึง  เกณฑ์ที่ใช้ในการเปรียบเทียบสมรรถนะ หรือความสามารถ
                หมายถึง  ตำแหน่งหรือจุดที่ใช้เป็นเกณฑ์ในการอ้างอิง
Benchmarking
                หมายถึง  วิธีการในการวัดและเปรียบเทียบ  ผลิตภัณฑ์  บริการและวิธีการปฏิบัติกับองค์การที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลของการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเอง  ผลที่ได้รับจากการทำ Benchmarking  คือ  ทำให้เรารู้ว่าใครที่เป็นผู้ปฏิบัติได้ดีที่สุด (Best Practice) และเขามีวิธีการอย่างไร

วัตถุประสงค์ของการทำ Benchmarking
                1.  สามารถทำให้องค์กรรู้จุดแข็ง  จุดอ่อน  ของตนเอง
                2.  สามารถกำหนดกลยุทธ์  เพื่อสร้างข้อได้เปรียบเทียบแก่คู่แข่งขันได้
                3.  เป็นวิธีการเรียนทางลัด  เพื่อก้าวให้ทันองค์กรอื่น ๆ
                4.  เพื่อทราบถึงความคืบหน้าของวิธีการ  หรือ  การปรับปรุงแนวทางใหม่ ๆ เพื่อพัฒนาตนเองไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้

ลักษณะสำคัญของ Benchmarking

                เป็นกระบวนการการเรียนรู้วิธีการปฏิบัติจากผู้อื่น  ซึ่งเป็นการปฏิบัติอย่างเปิดเผยเป็นระบบและมีวัตถุประสงค์ที่ไม่ใช่การลอกเลียนแบบ  แต่เป็นการนำเอาวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศเพื่อนำมาประยุกต์ให้เหมาะสมกับตนเอง ซึ่งการทำ Benchmarking ไม่จำเป็นต้องทำเฉพาะกับคู่แข่งขันเท่านั้น เราสามารถจะทำกับใครก็ได้ที่มีวิธีปฏิบัติที่ดีกว่าเรา และเราต้องการที่จะเรียนรู้จากเขา

ประเด็นที่ไม่ใช่การทำ Benchmarking

               1. การวิเคราะห์คู่แข่งขันเท่านั้น
               2. การเยี่ยมชมงาน
               3. การลอกเลียนแบบ
               4. การเข้าไปสืบความลับ

ประโยชน์ของการทำ Benchmarking

               1. ได้แนวคิดการทำงานที่ดีกว่าเดิม
               2. มีทางเลือกใหม่ ๆ เกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน
               3. มีเป้าหมายที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศได้อย่างชัดเจน
               4. เกิดความเข้าใจถึงเป้าหมายการตลาดที่สูงกว่า
               5. เกิดกระบวนการปรับปรุงที่เป็นเชิงรุก
               6. มีกลไกในการขับเคลื่อนการที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ
               7. เกิดระบบการจัดการที่ดีอย่างเป็นจริง  และเป็นรูปธรรม
               8. มีแนวคิดการมุ่งสู่ความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมได้

..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/357003

Balanced Scorecard ( BSC ) คืออะไร

Balanced Scorecard คืออะไร

Balanced Scorecard เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานสมัยใหม่ และได้รับความนิยมไปทั่วโลกรวมทั้งประเทศไทย Balanced Scorecard ได้ถูกพัฒนาขึ้นเมื่อปี 1990 โดย Drs. Robert Kaplan จาก Harvard Business School และ David Norton จาก Balanced Scorecard Collaborative โดยตั้งชื่อระบบนี้ว่า “Balanced Scorecard” เพื่อที่ผู้บริหารขององค์กรจะได้รับรู้ถึงจุดอ่อน และความไม่ชัดเจนของการบริหารงานที่ผ่านมา balanced scorecard จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรได้ชัดเจน โดยดูจากผลของการวัดค่าได้จากทุกมุมมอง เพื่อให้เกิดดุลยภาพในทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุมมองด้านการเงินเพียงด้านเดียว อย่างที่องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่คำนึงถึง เช่น รายได้ กำไร ผลตอบแทนจากเงินปันผล และราคาหุ้นในตลาด เป็นต้น การนำ balanced scorecard มาใช้ จะทำให้ผู้บริหารมองเห็นภาพขององค์กรชัดเจนยิ่งขึ้น

Balanced Scorecard คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร มานำมาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น เมื่อองค์กรได้ปรับเปลี่ยนเข้าสู่ระบบ Balanced Scorecard เต็มระบบแล้ว Balanced Scorecard จะช่วยปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากระบบ “การทำงานตามคำสั่งหรือสิ่งที่ได้เรียนรู้สืบทอดกันมา (academic exercise)” ไปสู่ระบบ “การร่วมใจเป็นหนึ่งเดียวขององค์กร (nerve center of an enterprise)

Kaplan และ Norton ได้อธิบายถึงระบบ Balanced Scorecard ที่คิดค้นขึ้นมาใหม่นี้ ดังนี้

“Balanced Scorecard จะยังคงคำนึงถึงมุมมองของการวัดผลทางการเงิน (financial measures) อยู่เหมือนเดิม แต่ผลลัพธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นจะบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นกับองค์กรในช่วงที่ผ่านมา บอกถึงเรื่องราวของความสามารถกับอายุของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมนี้ แต่มันไม่ได้บอกถึงความสำเร็จขององค์กร ที่จะมีต่อผู้ลงทุนที่จะมาลงทุนระยะยาวโดยการซื้อหุ้นของบริษัท และความสัมพันธ์ของลูกค้า (customer relationships) แต่อย่างใด จะเห็นได้ว่าเพียงการวัดผลทางการเงินด้านเดียวไม่เพียงพอ แต่อย่างไรก็ตามมันก็ใช้เป็นแนวทางและการตีค่าของผลการประกอบการขององค์กร ใช้เป็นข้อมูลที่จะเพิ่มมูลค่าขององค์กรในอนาคตและสร้างแนวทางสำหรับ ลูกค้า (customers), ผู้ขายวัตถุดิบหรือสินค้า (suppliers), ลูกจ้าง (employees), การปฏิบัติงาน (processes), เทคโนโลยี (technology), และ การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ

Balance Scorecard จะทำให้เราได้เห็นภาพขององค์กรใน 4 มุมมอง และนำไปสู่การพัฒนาเครื่องมือวัดผล โดยวิธีการรวบรวมข้อมูลและนำผลที่ได้มาวิเคราะห์ มุมมองทั้ง 4 ดังกล่าว ประกอบด้วย

1.       The Learning and Growth Perspective เป็นมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เช่น การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน, ความพึงพอใจของพนักงาน, การพัฒนาระบอำนวยความสะดวกในการทำงาน เป็นต้น

2.       The Business Process Perspective เป็นมุมมองด้านกระบวนการทำงานภายในองค์กรเอง เช่น การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ, การจัดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ, การประสานงานภายในองค์กร, การจัดการด้านสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น

3.       The Customer Perspective เป็นมุมมองด้านลูกค้า เช่น ความพึงพอของลูกค้า, ภาพลักษณ์, กระบวนการด้านการตลาด, การจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์ เป็นต้น

4.       The Financial Perspective เป็นมุมมองด้านการเงิน เช่น การเพิ่มรายได้, ประสิทธิภาพในการผลิตที่มีต้นทุนต่ำและมีการสูญเสียระหว่างผลิตน้อย, การหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำ เป็นต้น

Balance Scorecard (BSC) นั้นได้รับการพัฒนามาโดยตลอด ทำให้ภาพของ BSC จากเพียงเครื่องมือที่ถูกใช้เพื่อวัดและประเมินผลองค์กร ไปสู่การเป็นเครื่องมือเชิงระบบสำหรับการวางแผนและบริหารยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) โดยผู้พัฒนาเครื่องมือนี้ (Norton และ Kaplan) ยืนยันหนักแน่นว่า ความสมดุล (Balance) ในการพัฒนาองค์กรนั้น สามารถวัด และประเมินได้จากการมองผ่านมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ด้านหลัก คือ

มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective; F)
มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective; C)
มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I)
มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาการ (Learning and Growth; L)
ดังนั้น BSC จึงเป็นเสมือนเครื่องมือหรือกลไกในการวางแผนและบริหารกลยุทธ์ที่มีการกำหนดมุมมองทั้ง 4 ด้าน เพื่อให้เกิดความสมดุลในการพัฒนาองค์กร จนบรรลุแผนกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ในที่สุด

คำว่าสมดุล (Balance) ใน BSC หมายถึงอะไร

ด้วยเหตุที่หลายครั้งผู้พัฒนาและติดตั้ง BSC ในแต่ละองค์กรนั้น มุ่งแต่จะพยายามเติมเต็มมุมมองการพัฒนาทั้ง 4 ด้าน (C-L-I-F) เท่านั้น โดยละเลยประเด็นที่ว่า แม้ว่าจะทำให้ทั้ง4 มุมมองนั้นครบถ้วน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า ความสมดุลตามความมุ่งหมายของ BSC จะเกิดขึ้นได้     ความสมดุลนี้พึงต้องระลึกไว้อยู่เสมอในขณะพัฒนาและติดตั้ง BSC ว่าความสมดุลตามความมุ่งมาดคาดหมายของ BSC คือ ความสมดุล (Balance) ระหว่าง

จุดมุ่งหมาย (Objective) : ระยะสั้นและระยะยาว (Short - and Long - Term)
การวัดผล (Measure) : ทางด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน (Financial and Non-Financial)
ดัชนีชี้วัด (Indicator) : เพื่อการติดตามและการผลักดัน (lagging and Leading)
มุมมอง (Perspective) : ภายในและภายนอก (Internal and External)
ซึ่งแน่นอนว่า หาก BSC ที่ทำการพัฒนาขึ้นและใช้ในองค์กร ไม่ได้พยายามทำให้เกิดความสมดุลดังกล่าวข้างต้น ก็ย่อมคาดหวังผลประโยชน์จากการทำ BSC ไม่ได้อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย

แผนที่กลยุทธ์(Strategy Map) และ BSC

สิ่งที่คนในองค์กรจะเข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ง่าย ก็คือการ สร้าง map หรือ road map ที่แสดงเป็นขั้นตอนหรือเส้นทางที่จะดำเนินงาน  ซึ่งแผนการดำเนินงานขององค์กรภาวะที่มีข้อจำกัดและมีการแข่งขัน จึงต้องเป้นแผนที่กลยุทธ์ หรือแผนยุทธศาสตร์  การจัดทำแผนยุทธศาสตร์บนพื้นฐานของมุมมองทั้ง 4 และความสมดุลทั้ง 4 BSC ยังให้ความสำคัญต่อความเชื่อมโยงมุมมอง (Perspective) โดยนำเสนอใน 2 รูปแบบคือ

  แบบความสัมพันธ์ (Relation)

  แบบลำดับความสำคัญ (Priority)

ทำไมองค์กรจึงจำเป็นต้องมีการนำ Balanced Scorecard มาใช้

จากผลการสำรวจบริษัทในประเทศสหรัฐฯ ของ CFO Magazine เมื่อปี 1990 พบว่า มีเพียง 10% เท่านั้นที่องค์กรประสบความสำเร็จด้านการใช้แผนกลยุทธ์ ทั้งนี้องค์กรส่วนใหญ่พบว่ามีปัญหาและอุปสรรคที่สำคัญ ดังนี้

1.       The Vision Barrier (อุปสรรคด้านวิสัยทัศน์) มีพนักงานที่เข้าใจถึงแผนกลยุทธ์ขององค์กรที่ตนเองทำงานอยู่เพียง 5%

2.       The People Barrier (อุปสรรคด้านบุคลากร) พบว่ามีพนักงานระดับผู้จัดการเพียง 25% ที่ให้ความสำคัญและบริหารงานตามแผนกลยุทธ์

3.       The Resource Barrier (อุปสรรคด้านทรัพยากร) พบว่ามีจำนวนองค์กรถึง 60% ที่ไม่ได้บริหารงบประมาณให้เป็นไปตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้

4.       The Management Barrier (อุปสรรคด้านการจัดการ) มีผู้บริหารองค์กรมากถึง 85% ที่ให้เวลาในการประชุมสนทนาในเรื่องแผนกลยุทธ์น้อยกว่า 1 ชั่วโมงต่อเดือน



จากอุปสรรคข้างต้น เกิดจากบุคลากรในทุกระดับไม่เข้าใจ หรือมองเห็นภาพของแผนกลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้นการทำงานจึงไม่สอดคล้องกับแผน ซึ่งในส่วนนี้เองที่ BSC จะช่วยให้ผู้บริหารได้มองเห็นภาพและเส้นทางที่กำหนดไว้ในแผนได้ชัดเจน บุคลากรทุกคนสามารถรับรู้ถึงกิจกรรมที่ตนเองจะต้องทำให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด ส่วนระยะการพัฒนารูปแบบของ Balanced Scorecard สำหรับแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร แต่โดยทั่ว ๆ ไป ถ้าองค์กรนั้นมีการเขียนแผนธุรกิจอยู่เดิมแล้ว ก็อาจจะใช้เวลาประมาณ 2 ถึง 6 เดือน

ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard 

ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้ชัดเจน
ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน
ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร
ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม
 เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน
สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล

..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/317967

KPI หมายถึง

KPI (Key  Performance  Indicator) 

      ได้มีผู้ให้ความหมายของคำเป็นภาษาไทยไว้หลากหลาย อาทิ ตัวชี้วัดความสำเร็จในการทำงาน ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน  ตัวชี้วัดผลงานหลัก   ตัวชี้วัดการปฏิบัติงานที่สำคัญและมีการใช้คำสั้นๆว่า  ตัวชี้วัด   ตัวบ่งชี้หรือดัชนีชี้วัด

KPI คืออะไร

                KPI  คือเครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือ ประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ ขององค์การซึ่งสามารถแสดงผลของการวัดในรูปข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพ ประสิทธิผลในการปฏิบัติงาน
                KPI  คือการระบุตัวชี้วัดความสำเร็จของผลงาน   เพื่อนำมาใช้เป็นหน่วยวัดที่วัดเป็นตัวเลขได้

ทำไมต้องมี  KPI

                ในอดีตการประเมินผลงานจะพิจารณาในส่วนที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมการประเมินผลในยุคปัจจุบันจะวัดและประเมินผลด้วย KPI ซึ่ง KPI เป็นตัวชี้วัดความสำเร็จของผลการปฏิบัติงานที่สำคัญที่อยู่ในเครื่องมือ BSC (Balanced Scorecard)  ตัวชี้วัดผลสำเร็จแบบสมดุล  ซึ่งเป็นความสมดุลระหว่างองค์ประกอบด้านต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร

แนวคิดและทฤษฏีเกี่ยวกับการสร้างตัวชี้วัด

วรภัทร์  ภู่เจริญ (2545)  การกำหนดการสร้างตัวชี้วัดที่มีเป้าหมายคุณภาพมีลักษณะ  ดังนี้
1.             ต้องสามารถวัดได้ (Measurable)
2.             ใช้บอกประสิทธิผล (Effectiveness) ขององค์กรได้
3.             ใช้บอกประสิทธิภาพ (Efficiency) ขององค์กรได้
4.             สื่อสารให้ทราบทั่วกันทั้งองค์กร
5.             กำหนดผู้รับผิดชอบในการดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
6.             ทบทวน (แก้ไข  ปรับปรุง) เป็นระยะ ๆอย่างมีระบบ (PDCA)
7.             สอดคล้องกับนโยบาย  เป้าหมาย  วิสัยทัศน์  ปรัชญาขององค์การ
                                                                   

การสร้าง KPI

                เครื่องมือที่ช่วยในการวัดประเมิน  เพื่อทราบผลลัพธ์การดำเนินการทั้งผลดี  ผลร้าย  ความล้มเหลว  ความสำเร็จ  และการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่านั้นการวัดและประเมินผลด้วย KPI  ซึ่งเป็นการวัดผลจากกิจกรรมเพื่อสนองกลยุทธ์ (Strategic  operation) มากกว่ากิจกรรมเพื่องานประจำ(Normal  peration)  หรือเป็นเครื่องมือที่ผนวกเข้ากับกลไกการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) เพื่อนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ (Policy  Deployment) ดังนั้นการมีระบบการวัดและประเมินด้วย KPI จึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ  มีขั้นตอนการสร้าง KPI ดังนี้ (ที่มา  Thailand  Productivity Institvte)
1.     กำหนดวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์การต้องการ (What to measure)
2.     กำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤต (Key  Success  Factor or Critical  Success  Factor) ที่สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์  หรือผลลัพธ์องค์กรต้องการ เช่น  ปัจจัยด้านคุณภาพ  ปริมาณ  ต้นทุน  การส่งมอบ  ความพึงพอใจ  ความปลอดภัย  และการเพิ่มผลผลิต
3.        กำหนดตัวดัชนีชี้วัด  ที่สามารถบ่งชี้ความสำเร็จประสิทธิภาพประสิทธิผลจากการดำเนินการตามวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ (How  to measure) ซึ่งสามารถแสดงเป็นข้อมูลในเชิงปริมาณและกำหนดสูตรในการคำนวณรวมทั้งหน่วยของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว
4.      กลั่นกรองดัชนีชี้วัดเพื่อหาดัชนีชี้วัดหลัก  โดยจัดลำดับและกำหนดน้ำหนักความสำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว
5.      กระจายดัชนีชี้วัดสู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

                                   

ลักษณะ KPI ที่ดี

1.     สอดคล้องกับวิสัยทัศน์  ภารกิจ  และกลยุทธ์ขององค์กร
2.      ควรแสดงถึงสิ่งที่มีความสำคัญต่อองค์กรและหน่วยงานเท่านั้นหากเกิดผิดพลาดจะก่อให้เกิดปัญหาร้ายแรงในองค์กร
3.      เป็น KPI ด้านการเงินและไม่เกี่ยวกับการเงิน
4.      เป็น KPI ด้านหน้าที่ที่เกี่ยวกับกิจกรรมเพื่อการพัฒนางาน
5.       เป็น KPI ด้านระบบที่เกี่ยวกับการติดตาม  ผลักดัน  ตรวจสอบ
6.       เป็น KPI ด้านเกณฑ์เวลาทั้งระยะสั้น  ระยะยาว หรือระยะเวลาที่ใช้
7.       เป็น KPI ด้านคุณภาพการดำเนินการทั้งประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและผลิตผล
8.       เป็น KPI ด้านมุมมอง ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ
9.        เป็น KPI ด้านคุณลักษณะทั้งเชิงคุณภาพและปริมาณ

นอกจาก  บดี  ตรีสุคนธ์,2551 มีทัศนะว่า KPI ที่ดีต้อง SMART อักษรแต่ละตัวของ SMART มีความหมายดังนี้                
                             S  =  specific  (เฉพาะเจาะจง)
                            M  =  measurable (วัดผลลัพธ์ได้)
                            A  =   chievable (สำเร็จได้)
                             R  =  realistic (เหมาะสมกับความเป็นจริง)
                             T  =  time  frame (ระบุเวลาสำเร็จ)
             

ข้อแนะนำในการกำหนด KPI

1.              มีความชัดเจนเข้าใจง่าย
2.             มีจำนวนไม่มากเกินไป
3.             สอดคล้องกับวิสัยทัศน์  พันธกิจ  กลยุทธ์
4.             มีความเป็นไปได้ในการได้มาและมีความคุ้มค่า
5.             สามารถถ่ายทอดจุดมุ่งหมายขององค์กรไปยังหน่วยงานย่อยและระดับบุคคลได้ในที่สุด
6.             มีความว่องไวในการตอบสนอง  ติดตาม และแสดงผล
7.             สามารถนำไปเปรียบเทียบและประเมินได้
8.             สามารถเปลี่ยนแปลงได้หากไม่เหมาะสม
9.             สนับสนุนการประเมินเพื่อคาดการณ์อนาคตและรายงานผลในอดีต

ประโยชน์ของการมี KPI

                เทพศักดิ์  บุณยรัตพันธุ์,2552  ได้กล่าวถึงประโยชน์ของการมี KPI ไว้ดังนี้
1.       ทำให้บุคคลทีมงาน  หน่วยงานได้ทราบว่าตนเองจะต้องทำงานให้เกิดผลสัมฤทธิ์(Result) หรือทำงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์อะไร
2.      ทำให้มีตัวชี้วัดความสำเร็จในการทำงานที่หลากหลายและครอบคลุม
3.       ทราบว่าทุกตัวชี้วัดต้องการเป้าหมายและมาตรฐานอะไร
4.        บุคคล  ทีม  หน่วยงานจะทำงานอย่างเต็มที่เพราะรู้ด้วยว่าจะถูกวัดด้วยผลงานใด ตัวชี้วัดใดและเป้าหมายมาตรฐานใด
5.       สามารถตรวจสอบผลงานได้ตลอดเวลา
6.       สามารถนำผลการประเมินไปใช้ในการปรับปรุงแก้ไขการทำงานได้ทันที
7.      มีหลักเกณฑ์ในการวัดที่ชัดเจนในแต่ละตัวชี้วัด  สามารถจัดระดับความสำเร็จได้ทุกตัวชี้วัด  ทุกผลงานและในภาพรวมได้เป็นอย่างดี
8.             สามารถนำไปปรับปรุงมาตรฐานการทำงานของบุคคล  ทีมงานและหน่วยงานให้มีประสิทธิภาพและผลผลิต (Productivity) ที่สูงขึ้นได้ในอนาคต

ที่มา http://www.stou.ac.th/knowledgemanagement/infoserve/kmdb/read_kb.asp?db_id=5

Cross Functional Team คือ อะไร

Cross Functional Team คือ อะไร?

ตัวอย่างของระบบ Cross Functional Team ที่ดีดูได้จาก วงออเคสตร้า ซึ่งนักดนตรีทุกคนต่างมีทักษะทางดนตรีที่แตกต่างกัน บทเพลงต่างๆ ที่ถูกบรรเลงออกมาอย่างไพเราะนั้นเกิดจากการร่วมแรงร่วมใจ ซึ่งได้ผ่านการทำข้อตกลงร่วมกันแล้ว ว่าจะบรรเลงเพลงอะไร จังหวะ ทำนองอย่างไร โดยมีเป้าหมายสูงสุดเพื่อสร้างความสุนทรีย์ให้แก่ผู้ฟัง ซึ่งนั่นเป็นความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้า

ทักษะของนักดนตรีนั้นถือเป็นสิ่งจำเป็น แต่ใช่ว่านั่นเป็นสิ่งสำคัญลำดับต้นๆ
สิ่งสำคัญที่สุดก็คือ บทเพลงทื่ถูกบรรเลงออกมา การเข้าใจในภาษาดนตรีที่มีร่วมกันนั้นเป็นสิ่งสำคัญที่สุด

พูดง่ายๆ ก็คือ วงออเคสตร้าที่ดี เป็นตัวอย่างของการทำงานเป็นทีมที่ชัดเจนที่สุด

หากเปรียบกับการบริหารงาน Cross Functional Team ในองค์กรแล้ว ก็คือการที่บุคลากรจากส่วนงานต่างๆ ในองค์กร ตัวอย่างเช่น ในอดีต ฝ่ายการเงิน ทำหน้าที่ วิเคราะห์สถานะทางการเงิน หากต้อง การข้อมูล จาก ฝ่ายอื่นๆ เพื่อให้ได้มาซึ่ง การวิเคราะห์ก็จำเป็นต้องร้องขอ จากฝ่ายบัญชี และ/หรือ ฝ่ายเครดิต ซึ่งอาจจะได้รับความร่วมมือบ้าง ไม่ได้รับข้อมูลบ้าง หรือ ได้รับข้อมูลแต่ก็ช้าเกินไปไม่สามารถนำข้อมูลนั้นมาใช้ได้ เนื่องจากข้อมูลล่าสมัยไปเสียแล้ว เหตุการณ์เช่นนี้เกิดขึ้นเสมอเนื่องจาก แต่ละฝ่ายจะให้ความสำคัญงานประจำของฝ่ายตนก่อน งานร้องขอจากฝ่ายอื่นๆ นั้นเป็นเพียงงานรอง

แต่สำหรับ Cross Functional แล้ว หากสมาชิก ไม่ว่าจะเป็นฝ่าย หรือ บุคลากร หากอยู่ในกระบวนการทำงานใด จำเป็นต้องความรับผิดชอบในฐานะสมาชิกในทีม ดังนั้น สมาชิกจะต้องให้ความสำคัญต่อเป้าหมายของทีมเป็นหลัก จะต้องพัฒนาความร่วมมือ, หาแนวทางการทำงานใหม่ๆ ร่วมถึงการตัดสินใจในการแก้ปัญหาร่วมกันนั้นเป็นความรับผิดชอบหลักของสมาชิกทุกคน เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายที่ตกลงร่วมกัน

Cross Functional Team ก็คือ การที่บุคลากรที่มีบทบาทหน้าที่ ที่มีทักษะที่แตกต่างกันที่มาทำงานร่วมกัน และมีส่วนร่วมในการทำงานตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการ วางแผน, กระบวนการทำงาน, แก้ไข และพัฒนา ร่วมกัน เพื่อบรรลุเป้าที่มีข้อตกลงร่วมกัน เพื่อสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้แก่หุ้นส่วนทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นบุคลากรในองค์กร, ลูกค้า, ซัพพลายเออร์ ร่วมถึงผู้ลงทุน หากจะให้คำนิยามของคำว่า Cross Functional Team แล้ว

“Cross Functional Team หมายถึง ทีมที่ประกอบด้วยสมาชิกมากกว่าหนึ่งฝ่ายขึ้นไป ซึ่งมีทักษะการทำงานที่แตกต่างกัน มาทำงานร่วมกัน และวัตถุประสงค์ในอันที่จะบรรลุป้าหมายเดียวกัน ซึ่งสมาชิกทั้งหมดนั้นถูกเชื่อมโยงด้วยข้อมูล"

ประโยชน์ของการบริหารงานแบบ Cross Functional Team

Cross Functional Team นี้ให้ความสำคัญตั้งแต่ เป้าหมาย การวางแผน กระบวนการทำงาน การตรวจสอบ จนกระทั่ง จบกระบวนการทำงาน ด้วยการ สรุปเป็นรายงานเพื่อนำเสนอผู้บริหารระดับสูง ทุกคนในทีมจะต้องมีส่วนร่วมใน การรับผิดชอบ และทำงานด้วยกัน การทำงานเป็นทีมจะช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรร, วิธีการทำงานใหม่ จะนำไปสู่การตัดสินใจร่วมกันของทุกคนในทีม ประโยชน์ของการบริหารงาน แบบ Cross Functional Team นี้ มี 5 ประการได้แก่

1. ลดข้ออ้างในการทำงาน
2. สร้างการมีส่วนร่วมในทำงาน
3. ก่อให้เกิดการได้มาซึ่งข้อมูลเชิงลึกร่วมกัน
4. สร้างความร่วมมือที่เป็นเอกภาพ
5. ลดกระบวนการทำงาน

1. ลดข้ออ้างในการทำงาน  เมื่อทีมได้ทำการตัดสินใจที่จะกำหนดทิศทางร่วมกันแล้ว เป้าหมายของทีมจะถูกผลักดันให้เป็นเป้าหมายของฝ่าย หรือเป็นเป้าหมายของกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจในที่สุด (Strategic Business Unit – SBU) องค์กรในปัจจุบันมีโครงสร้างบริหารแบบแนวราบ บุคลากรในองค์จึงทำงานจำกัดเฉพาะงานตามหน้าที่ของตนเท่านั้น การบริหารเป็นทีมนั้นจะทำลายข้อจำกัดดังกล่าว เพราะทุกคนมีส่วนร่วม และกำหนดทิศทางการทำงานร่วมกัน กระบวนการทำงาน, การสื่อสาร และใช้ข้อมูลร่วมกัน สนับสนุนให้การการทำงานเป็นทีมร่วมกัน ทำให้การทำงานนั้นเป็นอย่างราบรื่น และยังช่วยลดเงื่อนไข และข้ออ้าง ของบุคลากรที่มีต่อกันให้ลดน้อยลง

2. สร้างการมีส่วนร่วมในทำงาน  การบริหารโดยทีมนั้นจำเป็นต้องใช้ข้อมูลอย่างกว้างขวางเพื่อนำมาซึ่งการตัดสินใจ ทีมแต่ละทีมต้องการข้อมูล (Information) จากทุกแผนกในองค์กร ระบบที่เชื่อมโยงข้อมูลกลายเป็นสิ่งจำเป็นเพราะมันช่วยให้ข้อมูลเหล่านี้อยู่บนฐานข้อมูลที่เข้าถึงได้บนฐานข้อมูลเดียวกัน ให้ขาดซึ่งการมีส่วนร่วมในการทำงานแล้ว การทำงานเป็นทีมก็จะล้มเหลวในที่สุด

3. ก่อให้เกิดการได้มาซึ่งข้อมูลเชิงลึกร่วมกัน การบริหารงานเป็นทีมนั้นต้องการข้อมูลจากผู้เกี่ยวข้องทุกระดับ ทุกทีมอาจเข้าใจดีว่าทีมต้องการข้อมูลใด เพื่อนำมาใช้ในการตัดสินใจในการวางยุทธศาสตร์, กำหนดกลยุทธของทีม หรือนำมาใช้ประกอบการทำงาน แต่การได้มาซึ่งข้อมูลเหล่านี้ ทีมจะต้องร้องขอข้อมูลเหล่านี้ เพื่อใช้ในการตัดสินใจ หรือเพื่อกำหนดทิศทาง การทำงาน ทีมจำเป็นต้องใช้ข้อมูลที่ได้มาอย่างสม่ำเสมอ เพื่อวางแผน และดำเนินการ ในหลายๆ กรณี, ทีมทำการตัดสินใจโดยปราศจากข้อมูล เช่น เมื่อฝ่าย P.M. ต้องการวางตำแหน่งสินค้าให้กับสินค้าใหม่ จะต้องได้ข้อมูลจากหลายฝ่าย ไม่ว่าเป็น ข้อมูลลูกจากฝ่ายขาย ข้อมูลทางด้านเทคโนโลยีๆ จากฝ่าย R&D หรือแม้แต่การวิเคราะห์เรื่องจุดคุ้มทุน จากฝ่ายการเงิน การบริหารงานเป็นทีมนั้นจำเป็นต้องได้รับความร่วมมือในการส่งต่อข้อมูลที่จำเป็นจากพนักงานในทุกระดับ

4. สร้างความร่วมมือที่เป็นเอกภาพ การบริหารงานโดยทีประกอบบุคลากรจากหลายส่วนในองค์กร ข้อมูล (Information) จะต้องได้รับความร่วมมือจากพนักงานทุกระดับที่มีความเข้าใจในการทำงานเป็นทีม ไม่ใช่เพียงแผนก R&D เท่านั้นที่ต้องใช้ข้อมูลทางเทคนิคฯ, ไม่ใช่แต่เพียงแผนกบัญชีการเงินเท่านั้นที่ต้องใช้ข้อมูลทางการเงิน, และไม่ใช่เพียงแผนกทรัพยากรมนุษย์ เท่านั้นที่ต้องการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ องค์กรธุรกิจสมัยใหม่ นั้น ผู้บริหารระดับกลางนั้นขาดประสบการณ์ ในการประสมประสาน, การแยกแยะ, และการจัดเรียงข้อมูล ข้อมูลเทคนิคฯ, ข้อมูลทางการเงิน, ข้อมูลทางการตลาด และข้อมูลอื่นๆ ต้องอยู่ในรูปแบบที่อยู่ในรูปแบบเดียวกัน เพื่อให้สมาชิกในทีมมีความเข้าใจไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อลดคำศัพท์เฉพาะ, การจัดเรียบเรียงข้อมูลตามระดับความสำคัญ ลดความความซับซ้อนในกระบวนการ การตีความข้อมูล และสร้างความชัดเจนจากแนวความคิดที่ยากต่อความเข้าใจ

5. ลดกระบวนการทำงาน การทำการตัดสินใจทางธุรกิจกลายเป็นสิ่งที่มากกว่าการกำหนดเป้าหมายขององค์กร ปัจจุบันผู้บริหารมีมุมต่อขั้นตอนการตัดสินใจ และ การกำหนดกลยุทธ์ นั้นเป็นเรื่องปกติไปเสียแล้ว แต่จะต้องมีการคิดอย่างมีชั้นเชิงทางกลยุทธอีกด้วย กระบวนการทำงานมากมายเริ่มต้นจากการประเมินสถานะการณ์ปัจจุบัน จากนั้นนำไปกำหนดกลยุทธ์ และหาทางที่จะบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านั้น หลายๆ องค์กร เลือกที่จะลดขั้นตอน ลดกระบวนการที่ซับซ้อน โดยใช้ระบบ Cross Functional Team มาใช้เพื่อบริหารจัดการองค์กร เพื่อ องค์กรเหล่านี้เชื่อว่า การทำงานเป็นทีมจะช่วยในการสร้างกลยุทธใหม่ เกิดการมีส่วนร่วมในการรับผิดชอบ และสร้างคุณค่าให้แก่กัน

อุปสรรคที่ทำให้ระบบ Cross Functional Team ไม่ประสบความสำเร็จ

นโยบาย และวิสัยทัศน์ไม่ชัดเจน
หากองค์กรใดที่มีนโยบาย และวิสัยทัศน์ที่ไม่ชัดเจน องค์กรนั้นไม่สามารถสร้างแรงบันดาลใจ และการมีส่วนร่วมให้เกิดกับบุคลากรในองค์กรได้ เนื่องจากบุคลากรมองไม่เห็นทิศทางที่องค์กร  มองไม่เห็นเป้าหมาย และอนาคตขององค์กร

ผู้บริหารขาดภาวะผู้นำ
ผู้บริหารไม่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง ขาดจิตวิญญาณในการมีส่วนร่วมไม่มีภาวะผู้นำมากพอ มีบทบาทเพียงผู้ดูแลกระบวนการทำงานเท่านั้น  แสดงบทบาทผู้บริหารน้อยเกินไป ผู้บริหารที่จะต้องไม่ใช้วิธีชี้นำ แต่ก็สามารถปล่อยละเลย และขาดซึ่งความใส่ใจ ในงานด้านบริหารจัดการได้

ขาดการใส่ใจต่อวัฒนธรรมองค์กร:
เกือบทุกองค์กรมีการกำหนดวัฒนธรรมองค์กร องค์กรที่ปราศจากซึ่งการใส่ใจต่อวัฒนธรรมที่มีอยู่ ละเลยการอบรม ทำให้บุคลากรขาดความเชื่อมมั่น, มองเห็นเพียงแต่ปัญหาไม่เห็นโอกาส หรือบางครั้งเห็นโอกาส แต่ขาดซึ่งการระวังเรื่องปัญหา, บุคลากรไม่มีความสุขในการทำงาน, ไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง, ไม่ยอมรับความแตกต่าง, ซ่อนเร้นปัญหา, ปกป้องตัวเองมากกว่าการสร้างความให้แก่ผู้อื่น และที่เลวร้ายที่บุคลากรขาดความเชื่อมั่นต่อผู้นำ และระบบ


โครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนมากเกินไป:
ช่องว่างระหว่างผู้บริการ และระดับปฏิบัติการมีมากเกินไป ทำให้การรับทราบข้อมูลล่าช้าเกินไปทำให้เกิดการตัดสินใจช้า การตรวจสอบข้อมูลมีขั้นตอนมากไป มีเอกสารมากเกินไป เหตุการเหล่านี้ส่วนใหญ่เกิดจากผู้บริหารระดับสูงไม่มีความใส่ใจมากพอ


การสื่อสารมีความบกพร่อง
เมื่อพนักงานมองไม่เห็นภาพร่วม และรู้สึกว่าตนเองนั้นไม่มีความสำคัญ รู้สึกว่าไม่มั่นคงในหน้าที่การงาน ไม่สามารถรับรู้ได้ว่าผู้บริหารระดับสูงคิดอะไรอยู่  ทำให้บุคลากรขาดซึ่งการมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าขององค์กร บุคลากรขาดกำลังใจในการทำงาน ขาดแรงจูงใจในการทำงาน บุคลากรนั้นทำงานเพียงเพื่อให้ผ่านไปวัน ไม่รับรู้ว่าทุกสิ่งที่ตนทำนั้นมีผลกระทบต่อองค์กรมากน้อยเพียงใด ทำให้เกิดความไม่ใส่สถานการณ์ขององค์กร ทำงานเฉพาะหน้าที่ของตนเท่านั้น

ทีมไม่เวิร์ค:
ขาดความเชื่อในการทำงานเป็นทีม ไม่มีสำนึกต่อข้อตกลงที่มีร่วมกันในทีมไม่เข้าใจในเป้าหมายที่มีร่วมกัน ขาดวิญญาณของการร่วมมือร่วมใจ, ไม่เห็นภาพร่วมของกระบวนการบริหารงานข้ามสายงาน, ไม่มีความตกลงร่วมกันในทีม, ทีมไม่มีอำนาจบริหารอย่างแท้จริง ปัญหาทีมเวิร์คเกิดขึ้นหลายประเด็น เช่น เป้าหมายร่วมกันไม่ชัดเจน, ผู้นำขาดศักยภาพ, สมาชิกในทีมไม่ต้องการเล่นในบทบาทของตน, สมาชิกในทีมปิดกั้นความคิดเห็นของผู้อื่น, ทีมใหญ่เกินไป, ไม่มีการแบ่งปันผลประโยชน์ที่ได้รับร่วมกัน

บุคลากรไม่เข้าใจเรื่องการจัดการมากพอ:
บุคลากรขาดความรู้ทั้งในเรื่องวางยุทธ์ศาสตร์ และการกำหนดกลยุทธ์, ขาดความเข้าในเรื่องการตลาด ไม่เข้าใจกระบวนการทำงาน, ขาดการสนับสนุนในเรื่องการเรียนรู้ และที่สำคัญที่พนังานมีทัศนคติที่เป็นลบ

ที่มา http://www.tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.php?bookID=1156&pageid=2&read=true&count=true

กระบวนการการจัดการ (Management process)

กระบวนการการจัดการ  (Management  process)

ผู้บริหารธุรกิจมีหน้าที่ในเรื่องของการจัดการ   กระบวนการการจัดการประกอบไปด้วยขั้นตอนที่สำคัญอยู่  4 ขั้นตอน  คือ

1.  การวางแผน  (Planning)  เป็นกิจกรรมอันดับแรกที่สำคัญของผู้บริหารที่จะต้องมีการตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ เตรียมการไว้ล่วงหน้า  เช่น  มีการกำหนดเป้าหมายในการดำเนินธุรกิจ  เช่น  จะขยายกิจการลงทุนสร้างโรงงานใหม่   เพิ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ   เพื่อให้การบริหารงานประสบผลสำเร็จ   ดังนั้นผู้บริหารจะต้องมีการวางแผนอย่างรอบคอบและรัดกุม

2.   การจัดองค์การ  (Organizing)   เพื่อให้เป้าหมายของธุรกิจที่วางแผนไว้ล่วงหน้าประสบผลสำเร็จ   ผู้บริหารจะมีการจัดโครงสร้างองค์การ   มีการแบ่งงาน  มอบหมายงาน  จัดพนักงานในการปฏิบัติงานต่าง ๆ  ในตำแหน่งต่างๆ  ขององค์การ  เพื่อให้การประสานงานระหว่างหน่วยงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

3.   การนำ  (Leading)   หมายถึง  การสั่งการ   การชี้แนะ   ของผู้บังคับบัญชาที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาให้ทำงานตามคำสั่ง   หรือคำชี้แนะของผู้บังคับบัญชา   เพื่อให้การทำงานที่ได้รับมอบหมายสำเร็จลุล่วง   ตามวัตถุประสงค์ขององค์การ   ดังนั้นภาวะผู้นำ   การจูงใจ  การติดต่อสื่อสาร   จึงเป็นเครื่องมือสำคัญที่ผู้บริหารจะต้องคำนึงถึง

4.   การควบคุม  (Controlling)  เป็นกิจกรรมขั้นสุดท้ายของกระบวนการบริหาร  เพื่อประเมินผลการปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามแผนงานที่ได้กำหนดไว้หรือไม่   ดังนั้นผู้บริหารจะต้องกำหนดเกณฑ์   มาตรฐาน   เพื่อใช้เป็นเกณฑ์ในการประเมินผล   ปัจจุบันเกณฑ์การประเมินผลที่ธุรกิจใช้กันมากก็คือ   การใช้ Benchmark   กับกิจการคู่แข่งขันที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน
ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหาร   จะต้องเสาะแสวงหากดึงดูด   บุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้าในองค์การ   จูงใจรักษาพนักงานที่มีคุณภาพไว้ให้อยู่กับองค์กรนานๆ    โดยพิจารณาถึงแนวทางการพัฒนาบุคลากรเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพ

หน้าที่ในการประกอบธุรกิจ

กิจกรรมต่าง ๆ ทางธุรกิจนับตั้งแต่เริ่มทำให้เกิดมีสินค้าหรือบริการขึ้นมา  จนกระทั่งสินค้าหรือบริการนั้นไปถึงมือผู้บริโภค    เป็นกิจกรรมที่ยุ่งยากสลับซับซ้อนหลายขั้นตอน   แต่ถ้าพิจารณาถึงหน้าที่งานหลัก ๆ  ทางธุรกิจแล้ว   อาจแบ่งได้เป็นประเภทใหญ่ ๆ ดังนี้

1.  หน้าที่ทางด้านการผลิต   คือ  กิจกรรมที่ทำให้เกิดมีสินค้าหรือบริการ   กิจกรรมนี้จะรวมถึงการจัดตั้งสถานที่ประกอบการ   การติดตั้งเครื่องมือ   เครื่องจักร   การจัดซื้อวัตถุดิบ  การดำเนินการผลิต   การเก็บรักษาวัสดุต่าง ๆ ในโรงงาน   โดยมีวัตถุประสงค์ที่จะให้ได้สินค้าคุณภาพดี   ต้นทุนที่เหมาะสม

2.   หน้าที่ทางด้านการตลาด  คือ  กิจกรรมต่างๆ  ที่จะทำให้สินค้าหรือบริการที่ผลิตเสร็จไปถึงมือผู้บริโภค   ในการประกอบกิจการ   ถ้าสินค้าหรือบริการที่ผลิตแล้วไม่มีการซื้อขายแลกเปลี่ยน  เราไม่ถือว่าเป็นธุรกิจ   ดังนั้นกิจกรรมใด ๆ ก็ตามถ้ามีส่วนช่วยให้สินค้าหรือบริการนั้น   เปลี่ยนมือ  ซื้อขาย  หรือแลกเปลี่ยน   เราถือว่าเป็นกิจกรรมด้านการตลาดทั้งสิ้น   กิจกรรมด้านการตลาด  ได้แก่  การซื้อ  การขาย  การเก็บรักษา   การโฆษณา   การหีบห่อ   การส่งเสริมการจำหน่าย  ฯลฯ  วัตถุประสงค์ของงานด้านการตลาด   คือ  ให้ผู้ที่ใช้สินค้าได้รับสินค้าหรือบริการไปโดยได้รับความพอใจมากที่สุด

3.  หน้าที่ทางด้านการเงิน   การเงินนับเป็นเรื่องสำคัญมากในการประกอบธุรกิจ   ธุรกิจจะเริ่มต้นและดำเนินการอยู่ได้อย่างราบเรียบ   อย่างไรก็ตามขึ้นอยู่กับการบริหารงานด้าน   ทั้งนี้เพราะในการประกอบธุรกิจนั้นมีรายการที่เกี่ยวกับรายได้

4.   หน้าที่ทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์   คือ  เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดขององค์การ  กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์    จะเริ่มต้นจากการวางแผนทรัพยากรมนุษย์   การสรรหาและการคัดเลือกการบรรจุแต่งตั้ง   การจ่ายค่าตอบแทน  การพัฒนาและการฝึกอบรม   การประเมินผลการปฏิบัติงาน   แรงงานสัมพันธ์

ระดับของการจัดการ  (Levels  of  Management)

ระดับของการจัดการแบ่งออกได้เป็น 3 ระดับ   ผู้ที่เข้ามาปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการจะมีอำนาจหน้าที่   และความรับผิดชอบต่างกันซึ่งขึ้นอยู่กับตำแหน่งต่าง ๆ มีดังนี้

1.   ผู้บริหารระดับสูงสุด  (Top  Management)     คือ  ผู้จัดการอาวุโสหรือผู้บริหารที่มีความสำคัญที่สุด   โดยจะเป็นผู้ที่มีความชำนาญและมีประสบการณ์มานานหลายปี   ในการบริหารงานระดับนี้ประกอบด้วยคณะกรรมการบริหาร  (Board  of  Directors)   ประธาน  (President)   หรือหัวหน้าผู้บริหาร  (Chief  Executive  Officers)   และเจ้าหน้าที่อื่น ๆ ของบริษัทการบริหารงานระดับสูงจะต้องรับผิดชอบต่อการบริหารงานทั้งหมดขององค์การและตัดสินใจในการทำแผนงานกว้าง ๆ  ของบริษัท   และเรื่องต่าง ๆ ที่มีความสำคัญ  เช่น  การรวมกิจการ  สินค้าชนิดใหม่  และการออกหุ้นทุน

2.  ผู้บริหารระดับกลาง  (Middle  Management)   ประกอบด้วยผู้จัดการแผนก  (Division  Managers)   หรือผู้จัดการโรงงาน  (Plant  Manager)   ผู้จัดการเหล่านี้มีความรับผิดชอบในการปรับปรุงโครงการดำเนินงาน   ซึ่งช่วยทำให้โครงการกว้าง ๆ   ซึ่งทำขึ้นโดยฝ่ายบริหารขั้นสูงสุดสำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยดี   และทำหน้าที่สั้งงานและรับรายงานจากผู้บริหารระดับต้นของหน่วยงานที่อยู่ในความรับผิดชอบของตน   จึงเปรียบเสมือนตัวกลางเชื่อมโยงระหว่างผู้บริหารระดับสูง  และระดับต้น

3.   ผู้บริหารระดับต้น ๆ  (First  Line  of  Supervisory)   คือหัวหน้าขั้นต้น   เพราะว่าต้องมีความรับผิดขอบในการควบคุมดูแลคนงาน   ซึ่งดำเนินงานเป็นประจำ   ไม่ต้องตัดสินใจเกี่ยวกับนโยบาย  กฎระเบียบ   และหน่วยปฏิบัติที่แน่นอนเป็นเครื่องมือช่วยในการปฏิบัติงานอยู่แล้ว

ทักษะของผู้บริหาร  

ในอดีต  นักวิชาการต่าง ๆ  ได้กล่าวถึงทักษะของผู้บริหาร   ซึ่งจะต้องมี 3 ประการ  คือ
1.   ทักษณะในด้านรายละเอียดของการปฏิบัติงาน  (Technical  Skill)   หมายถึง  ความรู้ในวิธีการ ปฎิบัติงานในการใช้เครื่องมือ   และมีความรู้ในเรื่องนั้น ๆ  โดยเฉพาะ   เช่น  ศัลยแพทย์  นักดนตรี   นักวิชาการ

2.  ทักษะในเรื่องมนุษยสัมพันธ์  (Human  Relation  Skills)   หมายถึง  ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้อื่น  คือ  มีมนุษยสัมพันธ์   เข้าใจและรู้วิธีจูงใจผู้ร่วมงานทั้งเป็นรายบุคคล  หรือเป็นกลุ่ม   ทั้งนี้เพื่อให้ได้รับความร่วมมือ

3.  ทักษะในเรื่องความคิด  (Conceptual  Skill)   หมายถึง  มีความรู้ทางทฤษฎี  และหลักการสามารถที่จะเข้าใจถึงสภาพการทำงานเป็นส่วนรวม  เข้าใจความเกี่ยวข้องของกิจกรรม  หรือหน้าที่ของงานต่างๆ   เข้าใจถึงความสำคัญของความสัมพันธ์  และการประสานงานของแต่ละหน้าที่  ทั้งภายในองค์การกับสภาพแวดล้อมในด้านเศรษฐกิจ   การเมืองและสังคม  อันจะทำให้เกิดผลสำเร็จ   เป็นส่วนรวมของกิจการแต่ในปัจจุบัน   ผู้บริหารควรจะมีทักษะเพิ่มขึ้นอีก 2 ทักษะ   คือ
1.  ทักษะทางด้านการตัดสินใจ  (Decision-Making  Skill)   หมายถึง  ความสามารถของผู้บริหารในการพิจารณาตัดสินใจต่าง ๆ เช่น  การตัดสินใจในการแก้ไขปัญหา   ซึ่งผู้บริหารจะต้องมีความสามารถในการระบุปัญหา   วิเคราะห์สาเหตุของปัญหา   สามารถกำหนดทางเลือกต่าง ๆ ในการแก้ไขปัญหา   และพิจารณาตัดสินใจในทางเลือกใดทางเลือกหนึ่งในการแก้ไขปัญหา
2.   ทักษะด้านการจัดการทางด้านเวลา  (Time  Management  Skills)    หมายถึง   ความสามารถของผู้บริหารในการบริหารเวลาได้อย่างเหมาะสม   เช่น  งานใดควรจะเป็นหน้าที่ของผู้บริหารงานระดับสูง   งานใดสามารถมอบหมายให้ผู้บริหารระดับรองลงไปปฏิบัติ   เป็นต้น

ที่มา : http://staff.informatics.buu.ac.th

แนวคิดพื้นฐานของ Six sigma

Six sigma คืออะไร

Six sigma เป็นการบริหารที่เกิดขึ้นปี พ.ศ. 2533 โดยกลุ่มวิศวกรของบริษัท Motorola ภายใต้การนำของ Dr.Mikel Harry ซึ่งได้เป็นผู้ริเริ่มแนวคิดนี้ และนำมาใช้กับการออกแบบผลิตภัณฑ์ของบริษัทจนประสบความสำเร็จอย่างสูง ต่อมาบริษัทต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริกาจึงได้นำแนวคิดการบริหารจัดการแบบ Six sigma เข้ามาใช้ และประสบความสำเร็จสามารถลดค่าใช้จ่ายของบริษัทได้อย่างมาก

Six sigma เป็นการบริหารที่มุ่งเน้นในการลดความผิดพลาด ลดความสูญเปล่า และลดการแก้ไขตัวชิ้นงาน และสอนให้พนักงานรู้แนวทางในการทำธุรกิจอย่างมีหลักการ และจะไม่พยายามจัดการกับปัญหาแต่จะพยายามกำจัดปัญหาทิ้ง Six sigma จะดีที่สุดเมื่อทุกคนในองค์การร่วมมือกันตั้งแต่ CEO ไปจนถึงบุคลากรทั่วไปในองค์การ ซึ่ง Six sigma เป็นการรวมกันระหว่างอานุภาพแห่งคน (Power of people) และอานุภาพแห่งกระบวนการ (Process Power) ซึ่งถ้าตัว Six sigma มีค่าสูงหรือมีความผันแปรมากขึ้นเท่าไร ก็เปรียบเสมือนมีการทำข้อผิดพลาดมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งโอกาสที่จะเกิดข้อผิดพลาดตัวนี้เรียกว่า DPMO (Defects Per Million Opportunities)

Six sigma จึงถูกนำมาใช้เป็นชื่อเรียกของวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพในขบวนการใด ๆ โดยมุ่งเน้นการลดความไม่แน่นอน หรือ Variation และการปรับปรุงขีดความสามารถในการทำงานให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด เพื่อนำมาซึ่งความพอใจของลูกค้า และผลที่ได้รับสามารถวัดเป็นจำนวนเงินได้อย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มรายได้ หรือลดรายจ่ายก็ตาม

แนวคิดพื้นฐานของ Six sigma

การพัฒนาองค์การแบบ six sigma เป็นการพัฒนาที่มุ่งเน้นความเป็นเลิศ ซึ่งได้มีการกำหนดแนวทางในด้านต่าง ๆ ได้แก่ ด้านการสื่อสาร การสร้างกลยุทธ์ และนโยบาย การกระจายนโยบาย การจูงใจ และการจัดสรรทรัพยากรในองค์การให้เหมาะสม เพื่อให้การปรับปรุงองค์การเป็นไปอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ โดยเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีความสามารถ มีความตั้งใจที่จะปรับปรุง ต้องได้รับความรู้ที่เพียงพอต่อการปรับปรุง รวมทั้งมีทีมที่มีความสามารถและมีความตั้งใจที่จะปรับปรุง มีทีมที่ปรึกษาที่มีความเชี่ยวชาญและมีประสบการณ์สูงคอยให้ความช่วยเหลือสนับสนุน เพื่อให้ความผิดพลาดในการผลิตและการบริการมีน้อยที่สุด แนวความคิดการบริหารปรับปรุงองค์การแบบ six sigma มีความแตกต่างจากแนวความคิดในการบริหารแบบเดิม ที่เน้นการปรับปรุงการทำงานโดยเริ่มจากผู้บริหาร แล้วจึงกระจายให้หน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การปรับปรุง โดยขาดระบบการให้คำปรึกษาแนะนำและการช่วยเหลือที่เหมาะสม

แนวคิดแบบ six sigma

เน้นให้พนักงานแต่ละคนสร้างผลงานขึ้นมาโดย
1. การตั้งทีมที่ปรึกษา (Counselling groups) เพื่อให้คำแนะนำพนักงานในการกำหนดแผนปรับปรุงการทำงาน

2. การให้ทรัพยากรที่จำเป็นต่อการปรับปรุง (Providing resource)

3. การสนับสนุนแนวความคิดใหม่ ๆ (Encouraging Ideas) เพื่อให้โอกาสพนักงานในการเสนอแนะความคิดเห็นใหม่ๆ

4. การเน้นให้พนักงานสามารถคิดได้ด้วยตัวเอง (Thinking) เพื่อให้พนักงานสามารถกำหนดหัวข้อการปรับปรุงขึ้นเอง ภายใต้ข้อกำหนดของผู้บริหารองค์การ

แนวคิดการบริหารองค์การแบบเดิม

1.ใช้การแก้ปัญหาแบบวันต่อวัน ทักษะในการเรียนรู้ของพนักงานจะเน้นที่การเรียนรู้จาการทำงานจริงเป็นหลัก โดยมีความเชื่อว่าถ้ามีคนเข้าไปดูปัญหาอย่างจริงจังจะสามารถแก้ปัญหาได้ ซึ่งบางครั้งการแก้ปัญหาไม่ได้มาจากการแก้ไขที่สาเหตุแต่ก็สามารถแก้ไขปัญหาได้
2.ผลของการแก้ไขปัญหาจะต้องหายขาด
3.คัดเลือกพนักงานที่ทำงานประจำมาทำการแก้ไขปัญหา โดยแก้ไขเฉพาะหน่วยงานของตนเอง ถ้าปัญหาเกิดจากหน่วยงานอื่นก็จะขอร้องให้หน่วยงานนั้น ๆ ทำการแก้ไข
4.ผู้นำคือผู้ที่สามารถแก้ไขปัญหาในปัจจุบันได้
5.ใช้ประสบการณ์และความชำนาญเป็นหลักในการปรับปรุง เพราะเห็นผลสำเร็จได้ง่าย
6.ความรับผิดชอบเป็นหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนต้องปฏิบัติ

แนวคิดการบริหารแบบ six sigma

1.เน้นสร้างทักษะและการเรียนรู้ให้แก่พนักงานอย่างเป็นระบบ และเข้มงวด รู้ปัญหาและกำหนดเป็นโครงการปรับปรุงทั้งระยะสั้นและระยะยาว
2.วัดที่ผลการปรับปรุงเป็นหลัก
3.ใช้ทีมงานที่มีผลประเมินการทำงานดี หรือ ดีเยี่ยม มาทำการปรับปรุงและตัดสินใจให้คนเก่งมีเวลาถึง 100 % เพื่อแก้ปัญหาให้กับองค์การ
4.สร้างผู้นำโครงการให้เกิดขึ้นในอนาคต
5.ใช้ข้อมูลเป็นตัวตัดสินใจเท่านั้น
6.เน้นความรับผิดชอบในการทำโครงการ
7.การให้คำมั่นสัญญามาจากผู้บริหาร

หลักการสำคัญของกลยุทธ์ Six sigma

การบรรลุกลยุทธ์ที่สำคัญของ six sigma ซึ่งเกี่ยวข้องกับขั้นตอน 5 ขั้นตอน ซึ่งประกอบด้วย Define - Measure – Analyze – Improve – Control

1. Define คือ ขั้นตอนการระบุและคัดเลือกหัวข้อเพื่อการดำเนินการตามโครงการ
Six Sigma ในองค์กร โดยมีขั้นตอนการคัดเลือกโครงการ ดังนี้

• ขั้นตอนที่ 1 โครงการนั้นต้องสอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร (Business Goal)
• ขั้นตอนที่ 2 มอบหมายให้ฝ่ายต่างๆ ที่เสนอโครงการไปพิจารณาหากลยุทธ์ (Strategy) ในการดำเนินงานที่สอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร (ตามขั้นตอนที่ 1)
• ขั้นตอนที่ 3 แต่ละฝ่ายนำเสนอกลยุทธ์ในการดำเนินการให้ผู้บริหารทราบ และเมื่อผู้บริหารเห็นชอบแล้ว ให้กลับไปกำหนดพื้นที่ที่จะดำเนินงาน (High Potential Area)
• ขั้นตอนที่ 4 ซึ่งเป็นขั้นตอนสุดท้าย หลังจากกำหนดพื้นที่ที่จะดำเนินการได้แล้ว ให้แต่ละฝ่ายกลับไปพิจารณาหัวข้อย่อยที่จะใช้ในการดำเนินการ

2. Measure เป็นขั้นตอนการวัดความสามารถของกระบวนการที่เป็นจริงในปัจจุบัน ขั้นตอนการวัดจะแบ่งการดำเนินงานออกเป็น 5 ขั้นตอน คือ

• ขั้นตอน Plan Project with Metric คือ การวางแผนและดำเนินการคัดเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมในการดำเนินการโครงการ
• ขั้นตอน Baseline Project คือการวัดค่าความสามารถของกระบวนการที่เป็นจริงในปัจจุบัน โดยวัดผ่านตัวชี้วัดต่างๆ ที่เลือกสรรมาจากขั้นตอน Plan Project with Metric
• ขั้นตอน Consider Lean Tools คือ วิธีการปรับปรุงกระบวนการด้วยการใช้เทคนิคต่างๆ ของวิศวกรรมอุตสาหการ
• ขั้นตอน Measurement System Analysis (MSA) ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนที่สำคัญมากเป็นขั้นตอนการตรวจสอบเครื่องมือหรืออุปกรณ์ในการทำงานว่ามีความปกติหรือไม่ก่อนจะลงมือปฏิบัติงาน
• ขั้นตอน Organization Experience หมายถึง ขั้นการนำประสบการณ์ที่ผ่านมาขององค์กร จะช่วยคิดในการแก้ไขปัญหา

3. Analyze ขั้นตอนนี้คือการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาหลัก ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ในเชิงสถิติเพื่อระบุสาเหตุหลักที่ส่งผลโดยตรงต่อปัญหานั้น ซึ่งเรียกสาเหตุหลักนี้ว่า KPIV (Key Process Input Variable) ซึ่งต้องสามารถระบุให้ชัดเจนว่า อะไรคือ KPIV ของปัญหาและต้องสามารถเชื่อมโยงกับ ตัวหลักของกระบวนการ หรือที่เรียกว่า KPOV (Key Process Output Variable) ให้ได้ หลักการสถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ ได้แก่ การตรวจสอบสมมติฐาน (Hypothesis Testing) ผังการกระจาย (Scattering Diagram) การวิเคราะห์การถดถอย (Regression Analysis) เป็นต้น

4. Improvement ขั้นตอนนี้คือการปรับตั้งค่าสาเหตุหลัก (KPIV) โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้ผลลัพธ์ของกระบวนการเป็นไปตามต้องการ ด้วยการใช้เทคนิคการออกแบบทดลอง(Design of Experiment : DOE) เพื่อปรับตั้งค่าสภาวะต่างๆของกระบวนการให้เป็นไปตามความต้องการ

5. Control ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนสุดท้าย ซึ่งต้องดำเนินการออกแบบระบบควบคุณคุณภาพของกระบวนการเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่ากระบวนการจะย้อนไปมีปัญหาเหมือนเดิมอีก DMAIC เป็นวิธีการพื้นฐานในกระบวนการ อาจให้คำจำกัดความสั้นๆ ได้ว่า Define: ต้องไม่มีการยอมรับความผิดพลาด Measure : กระบวนการภายนอกที่หาจุดวิกฤตเชิงคุณภาพ Analysis : ทำไมความผิดพลาดจึงเกิดขึ้น Improve : การลดความผิดพลาดที่เกิดขึ้น Control : ต้องควบคุมให้เป็นไปตามเป้าหมาย

องค์ประกอบสำคัญที่มีบทบาทต่อ six sigma

โครงสร้างและหน้าที่รับผิดชอบ ของ Six sigma ประกอบด้วย

1.Champion เป็นชื่อเรียกผู้ที่มีความรับผิดชอบสูงสุดต่อผลสำเร็จในงาน หรือผู้บริหารระดับสูง (Executive-Level Management) สนับสนุนให้เป้ามายของงานสำคัญประสบความสำเร็จ รณรงค์และผลักดันให้เกิดองค์การ six sigma และเกิดกระบวนการปรับปรุงองค์การอย่างต่อเนื่อง ขจัดอุปสรรค ให้รางวัลหรือค่าตอบแทน ตอบปัญหา อนุมัติโครงการ กำหนดวิสัยทัศน์โครงการ สนับสนุนทรัพยากรในด้านบุคลากร งบประมาณ เวลา สถานที่ กำลังใจ และความชัดเจนในหน้าที่ ผลักดันให้มีจำนวน Black Belt และ Green Belt ที่เหมาะสมในองค์การ มีหน้าที่ติดตามความก้าวหน้าของโครงการปรับปรุง ให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ ส่งเสริมและสนับสนุนการสร้างวัฒนธรรมในการปรับปรุงให้เกิดขึ้นในองค์การ โดยอาศัยการสื่อสาร การตั้งคำถามเพื่อย้ำให้เกิดแนวความคิดแบบ six sigma มีการชมเชยและการให้ประกาศนียบัตรแก่พนักงานในองค์การ มีการคัดเลือกโครงการปรับปรุงที่ดีเยี่ยมและการให้รางวัลเมื่อพนักงานปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ

2. Six sigma Director มีหน้าที่นำและบริหารองค์การให้สำเร็จบรรลุแนวทาง six sigma ภายในหน่วยงานทางธุรกิจตนเอง เป็นผู้กำหนดแนวทางในการปฏิบัติและนโยบายการดำเนินงานของ six sigma สนับสนุนกิจกรรมต่าง ๆ ที่สำคัญในการกระจายนโยบายให้เป็นไปอย่างต่อเนื่อง

3. Master Black Belt คือ ผู้ชำนาญการด้านเทคนิค และเครื่องมือสถิติ เป็นผู้มีความรู้และความเชี่ยวชาญในการทำงานเป็นอย่างดี และสามารถถ่ายทอดและให้การอบรมเพื่อสร้างทีม Black Belt และ Green Belt ตลอดการปรับปรุงได้ เป็นผู้ช่วยเลือกโครงการปรับปรุงให้แก่ Champion และเป็นผู้มีความคิดสร้างสรรค์ในการคัดเลือกโครงการปรับปรุง โดยมองในภาพรวมใหญ่ขององค์การ ได้แก่ การปรับปรุงโครงสร้างพื้นฐาน และการเสนอโครงการปรับปรุงที่เชื่อมโยงกันระหว่างหน่วยงานต่าง เป็นต้น

4. Black belt คือ ผู้บริหารโครงการ (Project Manager) และผู้ประสานงาน (Facilitator )ได้รับการรับรองว่าเป็นสายดำชั้นครู Black belt เป็นการบ่งบอกถึงระดับความสามารถสูงสุดของนักกีฬายูโด จะทำหน้าที่เป็นหัวหน้าโครงการ บริหารลูกทีมที่มีลักษณะข้ามสายงาน ซึ่งในการบริหาร six sigma จะประกอบไปด้วยการทำโครงการย่อยที่คัดเลือกจากปัญหาที่มีอยู่ในกระบวนการต่าง ๆ ขององค์การ กระจายกลยุทธ์และนโยบายของบริษัทไปยังระดับปฏิบัติการ ผลักดันความคิดของ Champion ให้เกิดขึ้นและให้ความช่วยเหลือ Master Black Belt six sigma Director และ Champion นอกจากนี้ยังเป็นผู้ค้นหาปัญหาและอุปสรรคที่อยู่ในองค์การ และวิเคราะห์หาปัจจัยที่มีความจำเป็นในการทำให้องค์การบรรลุความพึงพอใจของลูกค้า เป็นผู้บริหารโครงการในแต่ละขั้นตอนตามแนวทาง six sigma ประกอบด้วย กระบวนการวัด การวิเคราะห์ การปรับปรุง และการควบคุม โดยให้เกิดการกระจายผลการปรับปรุงไปสู่การปฏิบัติ รายงานความก้าวหน้าของโครงการให้ผู้บริหารระดับสูงทราบ Black Belt จะต้องทำหน้าที่ในการโน้มน้าวทีมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ คัดเลือกเครื่องมือที่จะนำมาใช้ในการปรับปรุงได้อย่างเหมาะสม เก็บรวบรวมปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับโครงการปรับปรุงจากแหล่งข้อมูลต่าง ๆ ภายในองค์การ ทั้งจากพนักงานจนถึงระดับผู้จัดการ สร้างความมั่นใจว่าผลลัพธ์ที่ได้จากการปรับปรุงสามารถคงอยู่ได้ตลอดไป

Black Belt ต้องได้รับการฝึกอบรมเพื่อให้มีความรู้ทีสำคัญในการปรับปรุงการทำงาน ซึ่งความรู้หลัก ๆ ของ Black Belt เพื่อการทำโครงการปรับปรุงที่จะได้รับประกอบด้วย
4.1 ความรู้ทางสถิติ
4.2 ความรู้ทางด้านการบริหารโครงการ
4.3 ความรู้ทางด้านการสื่อสารและการเป็นผู้นำโครงการ
4.4 ความรู้เพื่อการปรับปรุงคุณภาพอื่น ๆ

5. Green belt คือพนักงานที่ทำหน้าที่โครงการ เป็นผู้ที่รับการรับรองว่ามีความสามารถเทียบเท่านักกีฬายูโดในระดับสายเขียว ซึ่งในการบริหาร six sigma นั้น ผู้ที่ทำหน้าที่เป็น Green belt จะเป็นผู้ช่วยของ Black belt ในการทำงาน ทำหน้าที่ในการปรับปรุงโดยใช้เวลาส่วนหนึ่งของการทำงานปกติ นำวิธีการปรับปรุงตามแนวทาง six sigma ไปใช้ในโครงการได้ สามารถนำเอาแนวความคิดและวิธีการปรับปรุงไปขยายผลต่อในหน่วยงานของตนเองได้

6. Team Member ในโครงการทุกโครงการจะต้องมีสมาชิกทำงาน 4-6 คน โดยเป็นตัวแทนของคนที่ทำงานในกระบวนการที่อยู่ในขอบข่ายของโครงการ
ส่วนสำคัญที่สุดในการทำ Six sigma คือ โปรเจ็ก แชมเปี้ยน ซึ่งจะมีหน้าที่ในการดูแลให้การสนับสนุน และจัดหางบประมาณที่เพียงพอให้แต่ละ Six sigma และยังคอยสนับสนุน แบล็กเบลต์

ประโยชน์ในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์การ

1. สามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างกลยุทธ์ใหม่ให้ธุรกิจ
2. สามารถลดความสูญเสียโอกาสอย่างมีระบบและรวดเร็วโดยการนำกระบวนการทางสถิติมาใช้
3. พัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีศักยภาพสูงขึ้นตอบสนองต่อกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็ว และปรับองค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
4. ช่วยหารระดับคุณภาพของอุตสาหกรรม โดยสามารถเทียบข้ากลุ่มอุตสาหกรรมได้ (Benchmarking)

อ่านเรื่องเกี่ยวกับ Six Sigma เพิ่มเติม ได้ที่ http://www.ge.com/en/company/companyinfo/quality/whatis.htm

DOE หรือ การออกแบบทดลอง

Design of Experiment – DOE – การออกแบบทดลอง

  เรื่องราวของ DOE นี้มันก็เป็นธรรมชาติอย่างหนึ่งของคนเรา แต่บางทีเราก็ไม่รู้ว่าเรื่องแบบนี้
เราทำมันอยู่ทุกวัน ใน ชีวิตประจำวันตั้งแต่ตื่นนอนขึ้นมาตอนเช้า หรือบางคนอาจตื่นบ่าย หรือเย็นเพราะทำงานกลางคืน เราอยู่กับการทดลองมาตลอด ตื่น
นอนมาก่อนจะสีฟัน เราต้องใช้ยาสีฟัน หากยาสีฟันหมด แล้วเกิดอยากจะเปลี่ยนยี่ห้อใหม่ เราก็ต้องทดลองซื้อยี่ห้อใหม่มาใช้ จะถูกปากหรือไม่ มันจะแก้
เสียวฟันได้จริงหรือไม่ ก็ต้องลองดู จะกินข้าวที่เราต้องไปกินนอกบ้านตามสมัยใหม่เพราะต้องออกเช้า เราก็อาจต้องลองร้านใหม่ ลองกับข้าวใหม่ จะขับรถไป
เส้นทางใหนดี รถติดหรือเปล่าก็ไม่รู้ เราก็ต้องลองดู เห็นไหมครับมันต้องลองกันทั้งนั้น

          นี่เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในชีวิตประจำวันและการทำแบบนี้เขาเรียกว่า “ลองผิดลองถูก” หรือ trial and error ครับ มันก็พอจะถูไถกันไปได้ แต่หากเข้ามา
เกี่วข้องกับเรื่องของระบบการบริหารจัดการ หรือเป็นเรื่องการวิจัย การลองผิดลองถูกแบบนี้มันไปไม่ไหว เพราะในบางกรณีปัจจัยมันมากมายเสียจนหมด
ปัญญาที่จะไปลองผิดลองถูกได้ สมมุติคุณทำงานเกี่ยวกับไฟฟ้า แล้วสายไฟฟ้าที่ฝังอยู่ใต้ดินมันขาด คุณไม่รู้ว่าเส้นใหนขาด สมมุติมันมีอยู่ 5 เส้น มันก็ง่าย
แค่ตัดไฟ ลองวัดความต้านทานมันทีละเส้น เดี๋ยวก็รู้ แต่หากเป็นสายโทรศัพท์มี 300 เส้นมัดอยู่รวมกัน การมานั่งวัดแบบนี้อาจเป็นวัน และยิ่งเป็นกรณีที่มี
หลายปัจจัย แต่ละปัจจัยก็มีระดับต่างๆกันไปอีกหลายชั้น เช่นคุณต้องการทดลองเลี้ยงปลา ที่อยากจะได้ปลาดีๆ โตไวๆ เนื้อเยอะ มันก็มีปลาอยู่หลายพันธุ์
อาหารปลาก็มีหลายระดับ อุณหภูมิของน้ำก็เกี่ยวข้อง และอาจมีอีกหลายปัจจัย แบบนี้ลองผิดลองถูกไม่ได้แน่นอนครับ หากจะออกแบบการทดลองโดยคิด
ให้ครบถ้วน แล้วใช้คณิตศาสตร์แฟคทอเรียล อาจจะได้ถึง 50000 ครั้ง

          ด้วยปัญหาลักษณะเดียวกันนี้จึงมีคนพยายามคิดที่จะลดปริมาณการทดลองลงมาให้อยู่ในระดับที่พอทำได้ โดยใช้หลักสถิติเข้าช่วย และผลออกมา
เป็นที่ยอมรับ เรื่องนี้ก็ต้องยกความชอบให้กับท่าน เก็นนิชิ ทากูชิ (Genichi Taguchi) ที่ได้ใช้ความพยายามและความสามารถกำหนดสิ่งนี้ออกมาได้ ภาย
ให้ชื่อว่า Design of Experiment ก็เช่นเคยสิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ว่าท่านจะคิดขึ้นมาเองจากที่ไม่เคยมีอะไรมาก่อนเลย แต่มันมีประวัติอันยาวไกล ก่อนที่ ทากูชิ
ท่านจะคิด และเผยแพร่อย่างเป็นเรื่องเป็นราวจนโลกยอมรับมาตั้งแต่ปี 1747 ที่มีเรื่องราวเผยแพร่วิธีการทดลองรักษาคนที่เป็นโรคลักปิดลักเปิด เนื่องจากมี
คนเป็นกันมากจึงถุกเลือมา 12 คน แบ่งเป็น 6 กลุ่ม ทดลองกินสมุนไพรต่างชนิดกัน 6 ชนิดปรากฎว่ากลุ่มที่กินส้มรสเปรี้ยว หายภายใน 6 วัน นี่ก็เป็นพื้นฐาน
ของ DOE เช่นกัน

          หลังจาก DOE ของโรคลักปิดลักเปิดที่ว่าไปแล้ว ที่เห็นต่อมาก็เป็น ท่านเซอร์ โรนัลด์ เอ ฟิชเชอร์ – Ronald A. Fisher ที่เป็นนักสถิติได้ให้ชื่อdoe4
วิชาการแขนงนี้ไว้ตรงกับชื่อนี้เลยทีเดียวคือ The Design of Experiment ที่เป็นการทำในรูปแบบของการทดสอบสมมุติฐานที่ตั้งขึ้น
มาในการวิจัย เผยแพร่ ออกมาในรูปของหนังสือชื่อ The Design of Experiments (1935)  ฟิชเชอร์ท่านก็มีโมเดลของท่าน ลองยก
ตัวอย่างมาดูกันว่าหลักการของท่านเป็น อย่างไร

          ท่านได้อธิบายวิธีการทดสอบสมมุติฐานว่าผู้หญิงคนหนึ่งสามารถแยกแยะรสชาดออกได้ใหมว่าในการชงชาด้วยวิธีการที่ต่างกัน ชาถ้วยใดที่ใส่นมเข้าไปก่อน หรือใส่ชาเข้าไปก่อน แม้ว่าการทดลองนี้จะดูพิกลๆไปหน่อยแต่มันก็แสดงให้เห็นหลักการเบื้อง ต้นของ
DOE ได้

          ต่อจากนั้นก็ผ่านมาเรื่อยๆจนถึงท่านทากูชิ (ผมได้เขียนเรื่องนี้ไว้ในหนังสือ “46 ระบบงานสร้างสรรค์องค์กรขึ้น
สู่มาตรฐานสากล” ไว้ระดับหนึ่งครับ)

          สรุปหลักการของ DOE นั้นก็คือการออกแบบกระบวนการเพื่อที่จะทำการทดลองหรือค้นหาคำตอบจากสิ่งต่างๆที่ไม่รู้ หรือเป็น
การทดสอบสมมุติฐานหรือเป็นการแสดงในสิ่งที่รู้อยู่แล้วให้เกิดความชัดเจน ซึ่งทั้งหมดจะต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบ และคุณควรจะมีความรู้ในทางสถิติ เช่นฮีสโตแกรม SPC การวิเคราะห์การถดถอยและสหสัมพันธ์ อยู่บ้าง เป็นต้น

          โดยทั่วๆไป DOE ที่มีปรากฎอยู่จะมีอยู่หลายรูปแบบด้วยกันเช่น การลองผิดฃองถูก (Trial and Error)  การทดลองทีละปัจจัย (One factor one
time) การทดลองทุกปัจจัยพร้อมกัน (All Factors at a Time) การแบ่งสัดส่วนแฟคทอเรียล (Fractional Factorial) หรือที่เรียกว่า Taguchi Method ซึ่ง
น่าสนใจ และไม่ยากมากนัก ที่ผมก็ได้แสดงไว้พอสมควรในหนังสือนั้น

          ลองมาดูองค์ประกอบของ DOE กันบ้าง (ดูรูปที่ 1 ประกอบ ที่สมมุติเรื่องของการทำ cake)

1 Factors หรือ ปัจจัย ความหมายของ Factor ก็คือ input ที่ป้อนเข้าสู่กระบวนการ ที่สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 อย่างคือ ควบคุมได้ กับ ควบคุมไม่ได้ ที่
ควบคุมได้ก็เป็นพวกส่วนผสมของวัสดุที่ใช้ทำ cake และเตาอบ ส่วนผสมของวัสดุก็ยังมีตัวแปรอีกมากมายซึ่งถือเป็นปัจจัย ในด้านของตัวแปรที่ควบคุม
ไม่ได้ก็มีมากเช่นอุณหภูมิที่อาจผันแปรไปบ้าง

2 Levels หรือ ระดับ ความหมายของ Levels คือการปรับตั้งค่าต่างๆของแต่ละ Factor ตามตัวอย่างเป็นการปรับตั้งอุณหภูมิ ปริมาณน้ำตาล แป้ง ไข่ เกลือ
และผงฟู

รูปที่ 1 

3 Responses หรือ ผลที่ได้ ความหมายก็คือผลที่ได้จากการทดลอง ในที่นี้ก็คือขนมเค๊ก รสชาด ลักษณะ ความน่ากิน ที่สัมพันธ์กับ Factors และ Levels
เราอาจต้องทดลองหลายครั้งกับส่วนผสมต่างๆ

          ตัวการสำคัญในที่นี้คือปัจจัยกับระดับ เราลองมาดูกันว่า ปัจจัยเท่าไร ระดับเท่าไร เราจะต้องทดลองกี่ครั้ง

รูปที่ 2

          ถ้าเป็น Taguchi Factorial จะเห็นว่าจำนวนครั้งในการทดลองจะลดลงไปมากมาย ก็ไม่ต้องสงสัยหรอกนะครับว่าจำนวนเหล่านี้มันออกมาได้อย่างไร
ไม่เช่นนั้นก็คงต้องไปพิสูจน์สูตรเอาตามหลักวิชาสถิติ

          แม้จะใช้เทคนิคของทากูชิแล้ว ในการทำงานจริงๆเราคงต้องเลือกว่าจะเอากี่ปัจจัย และจะเอากี่ระดับ เพราะถ้ามันมากเกินไป ทากูชิ ก็ ทากูชิเถอะ
ต้องทดลองกันมากมายเหมือนกัน ปกติเขาจะเลือกประมาณ 3 ปัจจัย ปัจจัยละ 2 ระดับ ดังนั้นคุณก็ต้องคัดเลือกปัจจัยที่สำคัญ และระดับที่เห็นว่าเหมาะสม
มาทำการทดลอง 4 ครั้ง โดยใช้สูตรดังรูปที่ 3

รูปที่ 3

ที่มา : http://topofquality.com/sdoe/indexdoe.html

การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (SQC) คืออะไร

Statistical Process Control (SQC) - การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ หรือ Statistical Process Control (SPC) - การควบคุมกระบวนการเชิงสถิติ 

          Process แปลกันตรงๆก็คือการบวนการ ลักษณะของกระบวนการก็เป็นที่เข้าใจกันดีอยู่แล้ว แต่พอจะให้บอกออกมาเป็นนิยาม หรือให้บอก
ความหมายออกมามักจะหาคำมาบรรยายมันไม่ได้ง่ายๆ เอาเป็นว่าง่ายๆแล้วกันว่า “กระบวนการก็คือกิจกรรมต่างๆที่เกิดขั้นอย่างต่อเนื่องเป็นลำดับขั้นตอน
โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ได้รับผลบางอย่าง โดยที่ตามปกติแล้วต้องเป็นการเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้า” หยแ1

          เมื่อดูกันตามนิยามง่ายๆนี้แล้วจะเห็นได้ว่ากระบวนการนั้นจะเริ่มตั้งแต่มีการสัมผัสกับลูกค้า ไปจนถึงส่งมอบสิ่งที่ลูกค้าต้องการ รวมทั้งการบริการหลังการขาย ไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ หรือการบริการ คำว่ากระบวนการจึงครอบคลุมกิจกรรมทั้งหมดที่องค์ต้อง
ดำเนินการเพื่อลูกค้า เมื่อพูดแบบนี้ก็จะดูยาก แต่ถ้าเราแบ่งกระบวนการออกเป็นส่สนย่อยๆเสียก่อน แล้วค่อนคิดเป็นลำดับๆไปจะง่ายเข้า เช่นว่า กระบวนการค้นหาความต้องการของลูกค้า กระบวนการออกแบบ กระบวนการรับคำสั่งซื้อ กระบวนการวางแผนการผลิต กระบวนการ
จัดซื้อ กระบวนการรับและจัดเก็บวัตถุดิบ กระบวนการจัดเตรียมเครื่องจักรกระบวนการผลิตและตรวจสอบ กระบวนการบรรจุหีบห่อ กระบวนการจัดเก็บ
ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป กระบวนการส่งมอบ กระบวนการหลังการขาย ก็น่าจะพอเข้าใจคำว่ากระบวนการมากขึ้น ซึ่งกระบวนการเหล่านี้ถือเป็น กระบวนการ
ย่อยที่อยู่ในระบบของกิจการ

          มาดูคำว่าคุณภาพกันบ้าง มองดูเผินๆก็เข้าใจ แต่ก็เช่นกันเมื่อให้อธิบายออกมาหลายคนจะติดขัดอธิบายไม่ค่อยได้ และในความเป็นจริงนั้นการจะมา
นั่งอธิบายคำว่าคุณภาพก็ยากจริงๆ เพราะแต่ละคนมองความหมายของคำคำนี้ต่างกันครับ ก็เอาเป็นว่าง่ายๆอีกนั้นแหละที่เป็นกลางๆ คือ” คุณลักษณะของ
ผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้” ความหมายนี้กว้างเอามากๆจริงๆ  คำว่า “มาตรฐานที่กำหนดไว้ นั้น” ก็ทำให้เข้าใจไปได้ว่าคือ
มาตรฐานที่ผู้ผลิต/ผู้ให้บริการ กำหนดไว้

          ความหมายข้างต้นนั้นเป็นแบบนั้นมานานในยุคอุตสาหกรรม ที่ถือได้ว่าสินค้าจะมีคุณภาพก็เมื่อผ่านการตรวจสอบว่าได้มาตรฐานที่ผู้ผลิตกำหนดไว้
คุณจึงมักเห็นตรา QC Pass บนสินค้าบ่อยๆ ที่เป็นการบ่งบอกว่าสินค้านั้นได้ผ่านการตรวจสอบแล้ว  มาดูความหมายอีกลักษณะหนึ่ง ผมได้พูดไว้หลายที่ว่า
เมื่อโลกเปลี่ยนยุคมาเป็นยุคสารสนเทศ ความหมายของคุณภาพก็พลอยเปลี่ยนไปด้วย ความหมายสุดท้ายที่เห็นกันอยู่คือ คุณภาพคือ “ความพึงพอใจของ
ลูกค้า” ครับ

          กลับมาดูที่คำว่ากระบวนการ ปรมาจารย์ตั้งแต่อดีตกาลมาแล้วท่านได้พยายามที่จะคิดค้นวิธีการควบคุม สุดท้ายท่านก็เห็นว่าเทคนิคสถิตินี่แหละ
สามารถนำมาวิเคราะห์กระบวนการได้ แล้วก็ทำให้สามารถหาวิธีการไปควบคุมมันได้เช่นกัน ตรงนี้ต้องเชิดชูท่านวอลเทอร์ เอ ชูฮาร์ท (Walter A.
หยแ2Shewhart) ที่สามารถบอกได้ว่าเป็นท่านนี่แหละเริ่มต้นมาอย่างเป็นเรื่องเป็นราว และเป็นปรมาจารย์ของ ดร. เด็มมิ่ง ที่อุตส่าห์
เอาวิชานี้ไปสอนญี่ปุ่นจนพลิก ฐานะมาเป็นมหาอำนาจของโลกจากผู้แพ้สงครามอย่างสะบักสะบอม

         เมื่อเอาสถิติมาใช้ในการควบคุมกระบวนการ มันก็พุ่งตรงไปที่การใช้สถิติเพื่อควบคุมให้กระบวนการเป็นไปตามที่ต้องการ ผมเขียนหัวข้อนี้หลังจากที่เขียนเรื่อง ฮีสโตแกรม ความสามารถของกระบวนการ เครื่องมือทางสถิติทั้งหลาย และ
Control Chart ดังนั้นคุณผู้อ่านคงต้องไปอ่านตรงนั้นมาก่อนจะมาถึง ตรงนี้ ถ้าไปอ่านมาแล้วจะรู้ว่า กระบวนการบั้นมันมี
ความผันแปร การควบคุมกระบวนการก็คือการใช้วิชาสถิติมาวัดกระบวนการเพื่อดูว่ากระบวนการอยู่ในความควบคุม และมีความ
สามารถหรือไม่ เมื่อรู้แล้วจึงไปควบคุมมันได้

          ดังนั้นคุณก็จะต้องรู้วิชาสถิติพอสมควร อย่างน้อยก็ต้องรู้วิธีการเก็บข้อมูล รู้วิธีการจำแนกข้อมูล รู้วิธีการแสดงผลข้อมูลโดยใช้กราฟ รู้วิธีการแสดง
ปัญหาตามวิธีของพาเรโต รู้วิธีคำนวณค่าเฉลี่ย มัธยฐาน ฐานนิยม การวัดแนวโน้มเข้าสู่ส่วนกลาง การวัดการกระจาย รู้จักพื้นที่ใต้โค้งปกติ รู้จักฮีสโตแกรม
รู้จักเรื่องของประชากร (population) และตัวอย่าง (sample) รู้จักเรื่องความน่าจะเป็น แล้วก็เอามันไปใช้กับ Process Capability และ Control Chart ใน
ที่สุด และอาจแถมพ่วงไปอีกวิชาหนึ่งคือเรื่อง “การออกแบบทดลอง (Design of  Experiment – DOE)

          เมื่อรู้เรื่องพวกนี้แล้วก็เพียงแต่รู้ว่าปัญหามันคืออะไร แต่ยังไม่รู้สาเหตุของปัญหา คุณจึงต้องใช้ Cause and Effect Diagram หรือผังก้างปลา หรือ
เทคนิคของ Five Why และ Tree Diagram มาช่วยในการวิเคราะห์หาต้นตอของปัญหา และก่อนจะแก้ปัญหาคุณอาจต้องใช้ Scatter Diagram ช่วยในการ
หาความสัมพันธ์ของปัญหาอีกด้วย

          ขั้นต้นเพียงแค่นี้ก็น่าจะพอสำหรับวิชา SPC แล้ว แต่แค่นี้ยังไม่พอหากคุณต้องไปเกี่ยวข้องกับมาตรฐานยานยนต์อย่าง ISO/TS 16949 สิ่งที่
จำเป็นต้องรู้เพิ่มและเอาไปใช้ให้เป็นมีอย่างน้อยอีก 4 เรื่อง คือ

1 APQP - Advanced Product Quality Planning
2 FMEA - Failure Mode and Effects Analysis
3 PPAP - Production Part Approval Process
4 MSA - Measurement System Analysis

          ในส่วนของ SPC เนื้อๆก็พอจะได้เรื่องแล้ว

          มาดูในส่วนของ SQC กันบ้าง เมื่อพูดถึงคุณภาพมันก็มุ่งไปที่การตรวจสอบ (นิยามเดิม) จุดแรกของของการตรวจสอบคุณก็ต้องมีตัวอย่างหรือ
ชิ้นงานที่จะเอาไปตรวจสอบ ชิ้นงานเหล่านี้มันก็จะต้องได้จากการเก็บตัวอย่างมาจากรุ่นของสินค้า คุณก็ต้องมีความรู้เรื่องการชักตัวอย่างและเกณฑ์ตัดสิน ที่
มันมีเรื่องของ AQL เข้ามาเกี่ยวข้อง จะให้ดีคุณก็ต้องรู้เรื่องความน่าจะเป็นของพื้นที่ใต้เส้นโค้งปกติ ที่เขาเอามาทำเป็น Operating Characteristic Curveหยแ3
หรือ OC Curve แต่ความจริงไม่รู้ OC Curve ก็พอได้ แต่ต้องรู้แผนการชักตัวอย่าง และ AQL

          จากเทคนิคการสุ่มตัวอย่างบวกกับแผนการชักตัวอย่าง และการนำไปทดสอบตามสเปคที่มีอยู่ รวมกับเกณฑ์ตัดสิน
ในการตัดสินใจว่า รุ่นนั้นจะผ่านหรือไม่ผ่าน จะต้องนำกลับไปตรวจแบบ 100 % หรือไม่ ของที่ไม่ผ่านจะทำอย่างไร จะนำ
กลับไปทำใหม่ จะซ่อม จะลดเกรดขายถูกๆ จะปล่อยผ่านโดยที่ ผู้บริหารอนุมัติ หรือจะทิ้ง เนื้อหาจริงๆของ SQC แค่นี้
ก็พอใช้งานได้แล้ว

          ทีนี้เราลองมาดูความสัมพันธ์ของ กระบวนการ กับ คุณภาพ ก็คงมองเห็นไม่ยากนักว่าทั้งสองกิจกรรมนี้มีความสัมพันธ์กันอยู่อย่างแนบแน่น พูดง่ายๆ
ว่าหากคุณควบคุมกระบวนการของคุณไม่ได้ หรือกระบวนการของคุณไม่มีความสามารถ คุณภาพสินค้าหรือบริการที่ออกมาย่อมย่ำแย่ตามไปด้วย ดูง่ายๆเช่น
ว่าคุณทำกิจการล้างรถ เปลี่ยนน้ำมันเครื่องอะไรทำนองนั้น หรือที่เรียกให้เท่ๆหน่อยคือ car care หากกระบวนการทำงานของคุณไม่เป็นมาตรฐาน วันนี้ทำ
อย่างหนึ่ง พรุ่งนี้ทำอีกอย่างหนึ่ง น้ำยาล้างรถ และเคลือบสีรถวันนี้ใช้ยี่ห้อหนึ่ง พอหมดอาจเปลี่ยนเป็นยี่ห้ออื่นที่ถูก หรือแพงกว่า คุณภาพของการล้างรถ
ย่อมแปรเปลี่ยนไป ในทำนองเดียวกันหากคุณภาพของงานของคุณไม่ดี นั่นย่อมแสดงว่ากระบวนการของคุณไม่นิ่ง สินค้าออกนอกสเปคไปบ่อยๆ

          ด้วยเหตุนี้แต่ในโลกของวิชาการ ไม่ว่าจะเป็นตำรา หรือหลักสูตรฝึกอบรม ท่านก็เลยเอาเนื้อหาของ SPC ที่ว่าไว้ข้างบนมาผสมกับ SQC ที่ผมว่าไว้
เมื่อตะกี้ ออกมาเป็น SPC หรือ SQC กลางๆ แล้วแต่ท่านจะเรียก มันจึงอาจดูงง นิดหน่อยว่าจะให้เรียกมันว่าอะไรกันแน่ ทั้งสองคำนี้มันก็เลยใช้ปนๆกันไป
แล้วแต่ลูกค้าจะต้องการ

          หัวข้อ SPC และ SQC ผมเลยไม่มีวิชาการจะบรรยาย แต่หัวข้อทั้งหมดที่พูดมาแล้วนั้น ณ เวลาที่เขียนหัวข้อนี้ผมได้เขียนเนื้อหาย่อยที่เป็นลูกมันไว้
ไว้เกิอบหมดแล้ว เนื้อหาของเรื่องนี้ที่คุณควรจะรู้ควรประกอบด้วย

1 พื้นฐานทางสถิติเกี่ยวกับการวัดแนวโน้มเข้าสู่ส่วนกลางที่อาศัย ค่าเฉลี่ย  ฐานนิยม  มัธยฐาน และการวัดการกระจายที่ใช้ พิสัย และ ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน
2 การเก็บ และรวบรวมข้อมูล และ การวิเคราะห์ข้อมูล ที่ต้องใช้พวก check sheet และ การจำแนกข้อมูล (Stratification)
3 การวิเคราะห์กระบวนการ ที่ใช้ พาเรโต,  ฮีสโตแกรม และการกระจายแบบปกติ (Normal Distribution)
4 การคาดคะเนผลและการประเมินประชากร ที่ใช้ ประชากร, ตัวอย่าง และ ความน่าจะเป็น
5 ความสามารถของกระบวนการ
6 แผนภูมิควบคุม
7 การพิจารณาหาสาเหตุและผล ด้วยผังก้างปลา และ การใช้แผนภาพการกระจาย (Scatter Diagram)
8 แผนการชักตัวอย่างและเกณฑ์ตัดสิน
9 การออกแบบการทดลอง
10 QC Story
11 เครื่องมือ QC ทั้ง 7 อย่าง

ที่มา : http://topofquality.com/sspc/indexspc.html

OEE - Overall Equipment Effectiveness หมายถึง

OEE - Overall Equipment Effectiveness
การวัดประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักร

การวัดสมรรถนะของการผลิต (Manufacturing Performance) มีการหาวิธีการกันหลากหลาย ซึ่งส่วนใหญ่จะมีข้อมูลและดรรชนีจำนวนมาก ทั้งในทางกว้างและทางลึกหลายวิธีล้าสมัยและอีกหลายวิธีไม่มีความต่อเนื่องในการวิเคราะห์ ซึ่งไม่สามารถนำไปใช้ปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตได้จริง ปัญหาที่พบ คือ การมีดรรชนีในการชี้วัดมาก แต่ไม่สัมพันธ์กัน ทำให้ไม่สามารถมองภาพใหญ่ได้อย่างสมบูรณ์และเป็นปัญหาการจัดการ ความไม่สอดคล้องกันของการเก็บข้อมูลแยกส่วนทำให้มีการถกเถียงในข้อมูลที่ไม่ตรงกัน ปกติการปรับปรุงสมรรถนะการผลิตโดยรวม จะต้องทำ 3 สิ่ง สิ่งแรก คือ ต้องวัดสิ่งที่ต้องการปรับปรุงให้ได้อย่างเป็นระบบ (What to Measure) สอง คือ วัดอย่างไรให้ได้ครบถ้วนถูกต้องแม่นยำ (How to Measure) และ สาม คือจะทำการปรับปรุงอย่างไร (How to Improve)

การวัดประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักร (OEE) เป็นวิธีการที่นอกจากทำให้รู้ประสิทธิภาพของเครื่องจักรแล้วยังรู้ถึงสาเหตุของLoss ที่เกิดขึ้นทั้งในระบบ คือ สามารถแยกการสูญเสียและรายละเอียดของสาเหตุนั้น ทำให้สามารถที่จะปรับปรุงแก้ไข ลดLoss ที่เกิดขึ้นได้ถูกต้อง

เครื่องจักรที่ดีไม่ใช่เป็นเพียงแค่เครื่องจักรที่ไม่เสีย เปิดสวิตช์เมื่อใดทำงานได้เมื่อนั้น หากแต่ต้องเป็นเครื่องจักรที่เปิดขึ้นมาแล้วทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพคือ เดินเครื่องได้เต็มกำลังความสามารถ แต่ถ้าเครื่องจักรใช้งานได้ตลอดเวลาและเดินเครื่องได้เต็มกำลัง แต่ชิ้นงานที่ผลิตออกมาไม่มีคุณภาพ ก็คงไม่มีประโยชน์อะไร ดังนั้นเรื่องคุณภาพของงานที่ออกมาจึงเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่จะใช้ในการพิจารณาเครื่องจักร และที่สำคัญเครื่องจักรที่ดีต้องใช้งานได้อย่างปลอดภัย
OEE= Availability x Performance x Quality
Availability คือ อัตราการเดินเครื่อง ยกตัวอย่างการหยุดที่ทำให้ Availability ลดลงเช่น การหยุดเครื่องจักรโดยไม่ได้วางแผน การเสียของเครื่องจักร การเสียจากการติดตั้งเครื่องจักร ความผิดพลาดจากการเดินเครื่องเป็นต้น
สูตรการคำนวณ Availability = (Loading time - Downtime)/Loading time x 100
Performance คือ ประสิทธิภาพการเดินเครื่องประสิทธิภาพการผลิต ลดลงได้ เนื่องจาก Speed loss คือเดินเครื่องที่ความเร็วต่ำกว่ามาตรฐาน เนื่องจากพนักงานเดินเครื่องขาดทักษะในการทำงาน สภาพร่างกายไม่พร้อม หรือ สินค้าที่เดินมีความซับซ้อนสูงไปจึงเดินได้ช้าลง
สูตรการคำนวณ Performance = Cycle time x Actual outout / Net Operation Time x100
Quality คือ อัตราคุณภาพ คุณภาพของชิ้นงานที่ผลิตได้
สูตรการคำนวณ Quality = (Actual output - Defect)/Actual outout
OEE เป็นค่าเปอร์เซ็นต์ที่มาจากการคูณกันระหว่าง Availability, Performance Efficiency และ Quality Rate

ดังนั้นการปรับปรุงค่า OEE ก็คือการปรับปรุงค่าทั้งสามเหลานี้ตัวใดตัวหนึ่ง หรือสองตัว หรือทั้งสามตัว ขึ้นอยู่กับความจำเป็นหรือนโยบายขององค์กรในขณะนั้น โดยปกติเราจะปรับปรุงค่าที่ต่ำที่สุดก่อน

ความรู้พื้นฐานอย่างหนึ่งที่ต้องใช้ในการปรับปรุงค่า OEE คือต้องรู้ว่าค่า Availability จะต่ำหรือสูงขึ้นอยู่กับว่า Shutdown losses มีมากหรือน้อย ค่า Performance Efficiency จะต่ำหรือสูงขึ้นอยู่กับว่า Capacity losses มีมากหรือน้อย และ ค่า Quality Rate จะต่ำหรือสูง ขึ้นอยู่กับว่า Yield losses มีมากหรือน้อย และเมื่อเรามีความรู้พื้นฐานดังกล่าว จะทำให้เราทราบว่าหากต้องการปรับปรุงค่า Availability เราต้องพยายามลด Shutdown losses เช่น Machine Breakdown, Process Setup, และ เหตุการณ์ต่างๆใดๆก็ตามที่เกิดขึ้นแล้วทำให้เครื่องจักรต้องหยุดเดิน หากเราต้องการปรับปรุงค่า Performance Efficiency เราต้องพยายามลด Capacity losses เช่น Machine Idle, Process Startup และ เหตุการณ์ต่างๆใดๆก็ตามที่เกิดขึ้นแล้วทำให้เครื่องจักรเสียความเร็วหรือเสียยอดการผลิต และหากต้องการปรับปรุงค่า Quality Rate เราต้องพยายามลด Yield losses เช่น Defect, Rework และเหตุการณ์ต่างๆใดๆก็ตามที่เกิดขึ้นแล้วทำให้อัตราการใช้ประโยชน์จากวัตถุดิบต่ำลง

สำหรับการตั้งเป้าหมายในการปรับปรุง OEE สามารถตั้งได้ตามหลักการแก้สมการธรรมดา กล่าวคือ สมมติว่าค่า OEE ของเราเท่ากับ 72.675% ซึ่งมาจาก 95 % Availability, 85% Performance Efficiency และ 90% Quality Rate ตามลำดับ และเราต้องการปรับปรุงค่า OEE เป็น 80% โดยเลือกปรับปรุงที่ค่า Performance Efficiency นั่นแสดงว่า ค่า Performance Efficiency ที่เราต้องทำให้ได้และถือเป็นเป้าหมายคือ 93.567% เพราะจึงจะทำให้เราได้ 0EE เท่ากับ 80% ในขณะที่ค่า Availability และ Quality Rate ยังคงเท่าเดิม และสำหรับการได้มาซึ่ง Performance Efficiency เท่ากับ 93.567% นั้นจะต้องไปลด Machine Idle หรือ Process Startup ลงเท่าไหร่เป็นเรื่องที่ต้องคิดกันต่อไป

ที่มา : http://www.thaidisplay.com/content-5.html

เทคนิคการบำรุงรักษาด้วยตนเอง (Self Maintenance)

การบำรุงรักษาด้วยตนเอง (Self Maintenance)

               

ตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award: TQA) ได้กำหนดเอาไว้ว่า องค์การต้องมีวิธีการปรับปรุงระบบกระบวนการผลิตและการส่งมอบ ที่ทำให้ผลการดำเนินการของผลิตภัณฑ์และบริการดีขึ้น การปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการเป็นการลดความสูญเสียต่างๆ ที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิต เพื่อให้องค์การสามารถใช้ทรัพยากรได้อย่างเต็มที่

ในปัจจุบันนับได้ว่า “เครื่องจักร” เป็นทรัพยากรที่สำคัญมาก เนื่องจากเทคโนโลยีมีความก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว ทำให้มีการประดิษฐ์เครื่องจักรขึ้นมาแทนที่ “การใช้แรงงาน” ในกระบวนการผลิต ดังนั้น การบำรุงรักษาเครื่องจักรไม่ให้เกิดความเสียหายหรือขัดข้องอย่างกระทันหัน จึงเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง

อย่างไรก็ดี ในโรงงานอุตสาหกรรมโดยทั่วไป “ช่างซ่อมบำรุง” 1 คนต้องรับผิดชอบต่อเครื่องจักรโดยเฉลี่ยประมาณ 10-20 เครื่อง เมื่อเครื่องจักรเกิดการขัดข้องทำให้ต้องเสียเวลารอช่างซ่อมบำรุงเป็นเวลานาน สาเหตุเนื่องจากช่างซ่อมบำรุงกำลังแก้ไขเครื่องจักรตัวอื่นๆ อยู่ จึงทำให้เกิดแนวคิดที่ว่า ถ้าเครื่องจักรมีอาการขัดข้องและสามารถแก้ไขได้โดยวิธีการง่ายๆ “พนักงานฝ่ายผลิต” ควรจะสามารถแก้ไขและบำรุงรักษาเครื่องจักรได้ด้วยตนเองในเบื้องต้น จึงเป็นที่มาของ “การบำรุงรักษาด้วยตนเอง” (Self Maintenance) 1 ใน 8 เสาหลักของ “การบำรุงรักษาทวีผลแบบทุกคนมีส่วนร่วม” (Total Productive Maintenance: TPM)

เขาเริ่มต้นทำการบำรุงรักษาด้วยตนเองอย่างไร

ฝ่ายผลิตมักได้รับผลกระทบอยู่เสมอเมื่อเครื่องจักรมีการขัดข้องเป็นเวลานาน เพราะทำให้ส่งมอบสินค้าไม่ทันเวลา และในอดีต สิ่งที่มักเกิดขึ้นตามมาก็คือ การถกเถียงกันระหว่างฝ่ายผลิตกับฝ่ายซ่อมบำรุงว่า “ใครผิด”   

จนกระทั่งวันหนึ่งผู้จัดการฝ่ายผลิตได้ปรึกษากับผู้จัดการฝ่ายซ่อมบำรุงว่า ต้องการนำแนวคิดของการบำรุงรักษาด้วยตนเองที่เพิ่งไปอบรมมาด้วยกัน   มาทดลองกับเครื่องจักรบางตัวที่มีปัญหาเครื่องเสียบ่อยๆ   ซึ่งผู้จัดการฝ่ายซ่อมบำรุงก็เห็นด้วยเป็นอย่างยิ่ง และยินดีสนับสนุนอย่างเต็มที่ เริ่มด้วยการให้ลูกน้องของตนเองที่เป็นวิศวกรไปฝึกสอนพนักงานฝ่ายผลิตที่คุมเครื่องจักร ให้รู้เกี่ยวกับโครงสร้างหน้าที่การทำงานของเครื่องจักร การปฏิบัติงานให้ถูกต้องตามเงื่อนไขของเครื่องจักร การทำความสะอาด การตรวจสอบความผิดปกติ การเติมน้ำมันหล่อลื่น รวมทั้งการเปลี่ยนชิ้นส่วนและซ่อมแซมเครื่องจักรได้เองในเบื้องต้น เพื่อให้พนักงานสามารถทำสิ่งต่อไปนี้ได้

1. พนักงานสามารถค้นหาว่า เครื่องจักรที่ตนเองกำลังปฏิบัติงานอยู่นั้นมีจุดใดบ้างที่ผิดปกติ โดยทั่วไปจุดผิดปกติจะเป็นสิ่งที่เกี่ยวกับการสึกหรอ การสั่น กลิ่น เสียง อุณหภูมิของเครื่องจักร เป็นต้น
2. พนักงานสามารถแก้ไขสิ่งผิดปกติที่ตนเองค้นพบได้ในเบื้องต้น หรือในกรณีที่ไม่สามารถแก้ไขได้ ต้องสามารถแจ้งอาการที่ผิดปกติของเครื่องจักรให้ช่างซ่อมบำรุงทราบได้อย่างถูกต้อง
3. พนักงานสามารถปรับตั้งสภาวะต่างๆ ของเครื่องจักรได้อย่างเหมาะสม เช่น อุณหภูมิ ความดัน ความเร็วรอบ ระยะห่าง ของอุปกรณ์ที่เป็นส่วนประกอบของเครื่องจักร เป็นต้น
4. พนักงานมีความสามารถในการรักษาสภาวะที่เหมาะสมของเครื่องจักรได้ โดยมีการตรวจสอบและควบคุมสภาวะต่างๆ ของเครื่องจักร เช่น อุณหภูมิ ความดัน ความเร็วรอบ ระยะห่าง ของอุปกรณ์ ให้อยู่ในค่ามาตรฐานตามที่กำหนด

หลังจากฝึกอบรมให้แก่พนักงานแล้ว ผู้จัดการฝ่ายผลิตก็เรียกประชุมพนักงานเพื่อชี้แจงจุดประสงค์ เป้าหมาย กิจกรรมที่ต้องทำในการบำรุงรักษาด้วยตนเอง โดยเริ่มจากกิจกรรมการทำความสะอาดเครื่องจักรครั้งใหญ่ (Big Cleaning) ซึ่งพนักงานและช่างซ่อมบำรุงจะช่วยกันทำความสะอาด เพื่อหาจุดผิดปกติของเครื่องจักร และจะทำการ “แขวนป้าย” ในจุดผิดปกติที่พบ

ป้ายที่ใช้แขวนบริเวณจุดที่ผิดปกติจะมี 2 สีคือ ป้ายสีขาวกับป้ายสีแดง สีของป้ายจะเป็นตัวระบุหน้าที่ความรับผิดชอบระหว่างพนักงานฝ่ายผลิตและช่างซ่อมบำรุง (ป้ายขาว หมายถึง จุดผิดปกติที่พนักงานฝ่ายผลิตสามารถแก้ไขได้ด้วยตนเอง ป้ายแดง หมายถึง จุดผิดปกติที่พนักงานฝ่ายผลิตไม่สามารถแก้ไขได้ ต้องให้ช่างซ่อมบำรุงแก้ไข) เพื่อให้แต่ละฝ่ายนำไปวางแผนและแก้ไขปรับปรุงจุดผิดปกติที่พบในแต่ละจุด เพื่อให้เครื่องจักรอยู่ในสภาพที่ควรจะเป็น คือสภาพที่ไม่มีรอยรั่ว รอยร้าว สิ่งสกปรก คราบสนิม เป็นต้น อันเป็นเหตุให้เครื่องจักรขัดข้อง  ซึ่งกิจกรรมที่ได้ดำเนินการดังกล่าวถือเป็นจุดเริ่มต้นในการบำรุงรักษาด้วยตนเองขั้นตอนที่ 1 ที่เรียกว่า การทำความสะอาดเบื้องต้น (Initial Cleaning) จากทั้งหมด 7 ขั้นตอนของการบำรุงรักษาด้วยตนเอง

การขยายผลการบำรุงรักษาด้วยตนเองทั่วทั้งองค์การ

เมื่อได้ดำเนินการกับ “เครื่องจักรตัวอย่าง” ไปสักระยะหนึ่งจนพบว่ามีแนวโน้มที่ดีแล้ว ผู้จัดการฝ่ายผลิตจึงจะวางแผนขยายผลไปยังเครื่องจักรทุกๆ ตัวในบริษัท โดยเริ่มจากการประชาสัมพันธ์ การชมเชยพนักงาน และการนำเสนอผลงานของเครื่องจักรตัวอย่าง เพื่อกระตุ้นจูงใจพนักงานในเครื่องจักรอื่นๆ ให้มีความยินดีที่จะปฏิบัติตามเครื่องจักรตัวอย่าง โดยมีการวางแผนขยายผลที่เหมาะสมและการเตรียมการที่ดี

สำหรับเครื่องจักรตัวอย่าง ต้องทำการ “ตรวจประเมิน” เพื่อดำเนินการในขั้นตอนต่อไป และเพื่อเป็นแบบอย่างในการดำเนินกิจกรรมการบำรุงรักษาด้วยตนเองอย่างต่อเนื่องจนครบ 7 ขั้นตอน ซึ่งต้องมีการตรวจประเมินในทุกขั้นตอน

หลังจากเครื่องจักรตัวอย่างสามารถผ่านการตรวจประเมินที่จะข้ามขั้นตอนที่ 1 การทำความสะอาดเบื้องต้น (Initial Cleaning) แล้ว ก็จะดำเนินการในขั้นตอนต่อๆ ไป คือในขั้นตอนที่ 2 การกำจัดแหล่งกำเนิดปัญหาและจุดยากลำบาก (Eliminate Source of Contamination and Difficult to Access Area) ขั้นตอนที่ 3 การจัดทำมาตรฐานเบื้องต้น (Draw up Provisional Standard) ขั้นตอนที่ 4 การตรวจสอบโดยรวม (General Inspection)   ขั้นตอนที่ 5 การตรวจสอบด้วยตนเอง (Autonomous Inspection) ขั้นตอนที่ 6 การควบคุมสภาพและความเป็นระเบียบเรียบร้อย (Standardize Procedure and Workplace Suits) ขั้นตอนที่ 7 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement)

การบำรุงรักษาด้วยตนเองในขั้นตอนที่ 1-3 มีวัตถุประสงค์ที่จะทำให้ “สภาพของเครื่องจักร” มีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น โดยเริ่มฟื้นฟูสภาพของเครื่องจักร การกำจัดจุดอ่อนของเครื่องจักร และการจัดทำมาตรฐานเบื้องต้นในการตรวจสอบ ทำความสะอาด หล่อลื่นเพื่อรักษาสภาพของเครื่องจักรให้คงอยู่

การบำรุงรักษาด้วยตนเองในขั้นตอนที่ 4-5 มีวัตถุประสงค์ที่จะทำให้ “คน” มีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นในด้านความรู้และทักษะที่เกี่ยวกับระบบพื้นฐานของเครื่องจักร เพื่อให้สามารถตรวจสอบเครื่องจักรได้ด้วยตนเอง

การบำรุงรักษาด้วยตนเองในขั้นตอนที่ 6 มีวัตถุประสงค์ที่จะทำให้ “สถานที่ประกอบการ” มีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น โดยเฉพาะพื้นที่บริเวณรอบๆ กระบวนการผลิต

การบำรุงรักษาด้วยตนเองในขั้นตอนที่ 7 มีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นให้ “พนักงานทุกคน” มีส่วนร่วมในการรักษาสภาพให้คงอยู่ รวมทั้งมีความคิดและทัศนคติที่จะทำการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การทำให้พนักงานมีส่วนร่วมในการดำเนินกิจกรรม

ในการที่จะทำให้พนักงานมีส่วนร่วมในกิจกรรมการบำรุงรักษาด้วยตนเอง บริษัทได้จัดตั้งทีมงานคณะกรรมการส่งเสริมกิจกรรมการบำรุงรักษาทวีผลแบบทุกคนมีส่วนร่วม เพื่อกำหนดกิจกรรมในการประชาสัมพันธ์ การกระตุ้น การจูงใจพนักงาน เช่น การจัดทำวารสาร การประกวดแข่งขัน การให้รางวัล เป็นต้น โดยผ่านเครื่องมือที่ทำให้กิจกรรมการบำรุงรักษาด้วยตนเองสามารถมีการดำเนินการได้อย่างต่อเนื่อง

·    บอร์ดกิจกรรม (Activities Board) ในแต่ละกลุ่มย่อย (Small Group) มีบอร์ดกิจกรรมประจำกลุ่มเพื่อใช้ประโยชน์ในการนำเสนอผลงานและการประชุมกลุ่มย่อย เพื่อให้สมาชิกในกลุ่มทราบถึงสถานะของกิจกรรม รวมทั้งสามารถติดตามความคืบหน้าของกิจกรรม

·       การประชุมกลุ่ม (Team Meeting)  บริษัทจัดให้กลุ่มย่อยต้องมีการประชุมอย่างน้อยสัปดาห์ละครั้ง  เพื่อให้เกิดการระดมสมอง การทำงานเป็นทีมที่สามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิผล

·      บทเรียนหนึ่งประเด็น (One Point Lesson: OPL) เป็นการเขียนสรุปความรู้พื้นฐานในการปฏิบัติงาน  ตัวอย่างของปัญหา  หรือตัวอย่างของการปรับปรุงที่ได้ทำไปแล้ว  ซึ่งจะไม่อธิบายด้วยตัวหนังสือเพียงอย่างเดียว แต่จะแสดงเป็นรูปภาพหรือกราฟประกอบคำอธิบาย เพื่อให้สมาชิกในกลุ่มใช้เป็นบทเรียนถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ระหว่างกัน และสามารถทำความเข้าใจได้ง่ายภายในช่วงเวลาสั้นๆ ของการประชุมตอนเช้าก่อนเริ่มงาน

“การบำรุงรักษาด้วยตนเอง” เป็นหนึ่งในหลายๆ เครื่องมือ เทคนิค หรือระบบ ที่ใช้ในการปรับปรุงระบบกระบวนการผลิต เช่นเดียวกับกิจกรรม 5ส   กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ (Quality Control Circle: QCC) ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just In Time: JIT) เทคนิควิศวกรรมอุตสาหการ (Industrial Engineering Techniques: IE Techniques) เป็นต้น ดังนั้น สิ่งที่สำคัญคือ ผู้บริหารต้องทำความเข้าใจกับเครื่องมือ เทคนิค หรือระบบต่างๆก่อนที่จะนำมาปฏิบัติ เพื่อให้บริษัทสามารถเลือกใช้เครื่องมือ เทคนิค หรือระบบต่างๆ ได้อย่างเหมาะสมและสอดคล้องกับลักษณะของกระบวนการผลิต ซึ่งจะส่งผลดีต่อคุณภาพของสินค้าในที่สุด

--------------------------------------------