Value Engineering – วิศวกรรมคุณค่า คืออะไร

Value Engineering – วิศวกรรมคุณค่า

          นิยาม : วิศวกรรมคุณค่า หรือ VE คือเทคนิคที่นำไปใช้วิเคราะห์ประโยชน์การใช้งานของผลิตภัณฑ์ เพื่อให้ได้มาซึ่งประโยชน์ในการใช้งานที่จำเป็น
ด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด โดยที่ผลิตภัณฑ์ยังคงมีคุณภาพตรงความต้องการของลูกค้า

          ในอุตสาหกรรมการผลิตที่ต้องมีการแข่งขันสูง สิ่งที่อุตสาหกรรมต้องคำนึงถึงเป็นอย่างมากคือราคาขายของสินค้านั้นๆ เพราะปัจจับสำคัญอย่างหนึ่ง
ที่ผู้ซื้อมองอยู่คือเรื่องของ “ราคา” การซื้อสินค้าของผู้ซื้อก็คือเอามันไปใช้งาน ก่อนที่ผู้ซื้อจะซื้อก็คงต้องคิดอยู่แล้วว่าจะเอา
มันไปใช้งานอะไร แน่นอนสินค้าที่ทำงานได้อย่างเดียวกันแต่ราคาต่างกัน ราคาที่ถูกกว่าย่อมได้เปรียบ ด้วยเหตุนี้สินค้าแต่ละ
อย่างที่ออกแบบมาก่อนเข้าสู่การผลิต ผู้ออกแบบไม่ว่าจะเป็นสถาปนิกและวิศวกรต่างก็ใส่หน้าที่ต่างๆเข้าไปใน

สินค้า ซึ่งหน้าที่เหล่านั้นจะแสดงออกซึ่งคุณค่าของสินค้า

           ในตอนแรกที่ทำออกขายอาจจะขายได้บ้างไม่ได้บ้าง หากสินค้าใดที่ขายไม่ได้ ก็อาจต้องนำมาวิเคราะห์กันดูว่า
มันขายไม่ได้เพราะราคาแพงไปหรือไม่ และราคาที่แพงนั้นมันเป็นเพราะต้นทุนมันสูงเกินไปหรือไม่ การที่ต้นทุนสูง
เพราะมันมีชิ้นส่วนต่างๆมากเกินความจำเป็นในการที่จะนำไปใช้งานหรือไม่ ตรงนี้แหละครับที่สำคัญ หากชิ้นส่วนมัน
มากเกินความจำเป็น มันก็จะทำให้ต้นทุนสูงขึ้นไปเปล่าๆ และลูกค้าก็อาจไม่ได้ใช้หน้าที่ของชิ้นส่วนที่เกินความจำเป็นนั้น หาก
สามารถลดชิ้นส่วนนั้นลงไปโดยไม่กระทบกระเทือนประสิทธิภาพการทำงานของหน้าที่หลัก ก็จะทำให้สินค้านั้นราคาถูกลงได้

          เทคนิคของ VE ได้พัฒนามาจากจุดเริ่มต้นเมื่อปี 1954 โดยกองทัพเรือของอเมริกา แล้วก็ส่งผ่านต่อไปยังกระทรวงกลาโหม จากนั้นก็แพร่ไปทั่ว
อเมริกา และทั่วโลก น่าสนใจที่ว่าหากคุณไปศึกษาความเป็นมาของเทคนิคของสิ่งต่างๆรวมทั้งระบบการบริหารจัดการที่สำคัญๆ คุณจะเห็นได้ว่ามีจำนวน
มากที่ริเริ่มมาจากทางกองทัพ แล้วแพร่ออกไปสู่เอกชน นับว่าทางกองทัพของอเมริกานั้นมีหน่วยงานและบุคลากรที่สามารถเป็นผู้นำในเรื่องต่างๆได้หลาย
เรื่องทีเดียว

          ปรมาจารย์ 2 ท่าน ที่พัฒนาเรื่องนี้ให้ชัดเจนและแพร่หลายมากขึ้นที่จะลืมเสียไม่ได้คือ ชาร์ล ดับเบิ้ลยู บายเดอะเวย์ (Charles W. Bytheway) และ
ดร. ไมลส์ (Miles) ครับ

          ระบบของ VE จึงเป็นต้นตอของสายการบิน Low Cost ที่ได้ตัดรายการที่ไม่จำเป็นในการบริการออก เพื่อทำให้ต้นทุนต่ำลง และได้รับความนิยม
มากมาย สายการบิน Low Cost นั้นเขาไม่ได้ Low Cost เพราะเอาเครื่องบินเก่าๆและถูกๆมาบินนะครับ เพราะนั่นมันจะกระเทือนหน้าที่การทำงานหลัก เขา
ลดบริการที่ไม่จำเป็นครับ

          หลักการเช่นนี้ก็สามารถนำมาใช้กับการปลูกบ้านได้ หากคุณจะทำโครงการบ้านราคาถูกคุณก็อาจต้องลดสิ่งที่ลูกค้าในระดับนั้นไม่ได้ให้ความสนใจที่
จะใช้ อย่างเช่นตู้เสื้อผ้าแบบฝัง ที่ทำให้ต้นทุนสูงขึ้นและสิ่งต่างๆทำนองนี้ ที่เห็นได้อีกมากมายในบ้าน แต่ไม่ใช่ไปตัดฝาเครื่องชักโครกออก ต้นทุนมันลด
ไปเหมือนกัน แต่ไม่ถูกเรื่องครับ เพราะมันไปกระทบการทำงานในหน้าที่หลัก

          เมื่อพูดกันในเรื่องของสินค้าคำว่าคุณค่าก็คือความสัมพันธ์ระหว่างหน้าที่การทำงาน (function) ที่ลูกค้าต้องการและต้นทุน (cost) ที่ทำให้เกิด
 function นั้น โดยเขียนเป็นความสัมพันธ์ได้ว่า

V = F / C

          เมื่อ V คือ คุณค่า F = หน้าที่การทำงาน ส่วน C = ต้นทุน

          ในเมื่อคุณค่ามีสูตรเป็นแบบนี้ การที่จะเพิ่มคุณค่าได้จึงมี 5 ทาง คือ

1 F เพิ่ม Cคงที่
2 F เพิ่ม C ลด
3 F เพิ่ม C เพิ่ม โดยให้เพิ่ม F ในอัตราที่มากกว่า C
4 F คงที่ C ลด
5 F ลด C ลด โดยให้ลด F ในอัตราที่น้อยกว่า C

          ที่ตั้งใจจะทำกันจริงๆก็จะเป็นข้อ 2 และข้อ 4

          เมื่อเป็นเช่นนี้การที่จะจัดการกับคุณค่าได้คุณก็ต้องรู้ F และ C ของสิ่งที่คุณจะหยิบมาทำ การที่จะทำให้รู้ได้ทีมงานต้องวิเคราะห์มันออกมา ลองมาดู
ตัวอย่างกันสักนิด

          จากรูปที่ 1 เป็นดินสอแท่งหนึ่ง สิ่งที่คุณต้องทำคือระบุหน้าที่ของดินสอออกมา ว่ามันทำอะไรบ้าง ทางที่ดีระบุออกมาให้หมดทั้งหน้าที่หลักและ
หน้าที่รอง ต่อไปก็ต้องแยกชิ้นส่วนออก แล้วระบุหน้าที่ของแต่ละชิ้นเข้าไป คุณก็จะรู้อะไรขึ้นมาอีกมาก ลองตัดบางสิ่งบางอย่างออกแล้วกระเทือนหน้าที่
หลักหรือไม่

 ที่มา : http://topofquality.com/sve/indexve.html

วิเคราะห์คุณค่า Value Analysis คืออะไร

เครื่องมือในการวิเคราะห์คุณค่า (Value Analysis Technique)

เครื่องมือในการวิเคราะห์คุณค่า (Value analysis tools and technique) ประกอบด้วย
(1).         Value hierarchy ลำดับชั้นคุณค่า
(2).         Priority Matrix / Importance Weightings
(3).         Decision Matrix
(4).         Cost / Weighting Comparisons
(5).         Functional Analysis
(6).         Brainstorming

โดยมีรายละเอียดของแต่ละเครื่องมือดังนี้

1. Value hierarchy ลำดับชั้นคุณค่า

          การจัดโครงสร้างเป้าหมายโครงการตามลำดับความสำคัญเป็นขั้นตอนในการประชุมเชิงปฏิบัติการ VM1 & VM2 โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

1.1 วางเป้าหมายหลัก (primary objective) ไว้ในตำแหน่งสูงสุดของโครงสร้างลำดับชั้น จากรูปที่  2  “Maximize Investment” เป็นเป้าหมายหลักของโครงการ

1.2  เป้าหมายหลักของโครงการถูกจำแนกออกเป็นเป้าหมายรอง (secondary order objectives) โดยเป้าหมายรองเป็นเครื่องมือ (mean) ที่ทำให้บรรลุเป้าหมายหลักของโครงการ ในรูปที่  2  “Attract tenant” เป็นเป้าหมายรอง

1.3 เป้าหมายรองถูกจำแนกออกเป็นเป้าหมายลำดับที่สาม (third order objectives) โดยเป้าหมายลำดับสามเป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมายรองของโครงการ ในรูปที่  2  “Aesthetically pleasing” เป็นเป้าหมายลำดับที่สาม

1.4 โดยทั่วไปการจำแนกเป้าหมายโครงการสองลำดับชั้นก็เพียงพอสำหรับประเมินเป้าหมายโครงการ

2.  Priority Matrix / Importance weightings

เนื่องจากคุณสมบัติแต่ละข้อมีความสำคัญต่อแนวทางการออกแบบไม่เท่ากัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องให้น้ำหนักกับคุณสมบัติแต่ละข้อตามความสำคัญ โดยการพิจารณาลำดับความสำคัญของคุณสมบัติรองและให้คะแนนตามความสำคัญจนครบ ต่อจากนั้นก็พิจารณาคุณสมบัติลำดับที่สามด้วยวิธีการเดียวกัน เครื่องมือนี้ใช้ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ VM1 / VM2

การสร้างตาราง Priority matrix ของคุณสมบัติรองและคุณสมบัติลำดับที่สาม มีวิธีการดังนี้
2.1  ใส่คุณสมบัติรองในคอลัมน์แรกและแถวแรกของตารางเมตริกซ์

2.2  เปรียบเทียบคุณสมบัติรองในคอลัมน์แรกกับคุณสมบัติรองของแถวแรกตามลำดับจากซ้ายไปขวา โดยให้คะแนนตามความสำคัญ โดยที่  1 = เท่ากัน หรือไม่สำคัญ, 2 = สำคัญกว่าเล็กน้อย, 3 = สำคัญมากกว่า และ 4 = สำคัญมากกว่าอย่างมาก  จากรูปที่ 3   คุณสมบัติ “Attract tenant” มีความสำคัญมากกว่าคุณสมบัติ “Maximize floor space” จึงให้คะแนน = 3

2.3  รวมคะแนนของคุณสมบัติรองแต่ละตัวตามแนวนอนและรวมคะแนนทั้งหมดไว้ ต่อจากนั้นก็คำนวณน้ำหนักของคุณสมบัติรองแต่ละคุณสมบัติโดยการหาอัตราส่วนของคะแนนของคุณสมบัติรองแต่ละคุณสมบัติกับคะแนนรวมทั้งหมด จากรูปที่ 3 คุณสมบัติ “Attract tenant” มีคะแนน 12 คะแนน ในขณะที่คะแนนรวมทั้งหมดเท่ากับ 42 คะแนน ดังนั้นน้ำหนักคะแนนของคุณสมบัติข้อนี้เท่ากับ 12 / 42 = 29% ในขณะที่ คุณสมบัติ “Minimize Running Cost” มีน้ำหนักคะแนนเท่ากับ 4 / 42 = 10%

2.4  ใช้วิธีการเดียวกันนี้ในการหาน้ำหนักคะแนนของคุณสมบัติลำดับที่สามที่อยู่ภายใต้คุณสมบัติรองเดียวกัน จากรูปที่ 4  คุณสมบัติ “Attract tenant” มีคุณสมบัติลำดับที่สามจำนวน 5 คุณสมบัติ ให้ใส่คุณสมบัติลำดับที่สามในคอลัมน์แรกและแถวแรกของตารางเมตริกซ์ ให้เปรียบเทียบคุณสมบัติลำดับที่สามในคอลัมน์แรกกับคุณสมบัติลำดับที่สามในแถวแรกจากซ้ายไปขวา โดยให้คะแนนตามข้อ 2

2.5  จากรูปที่ 4  คุณสมบัติลำดับที่สาม “Comfortable environment” มีความสำคัญมากกว่าคุณสมบัติลำดับที่สาม “Aesthetically pleasing” จึงได้คะแนน 3 คะแนน ต่อจากนั้นก็เป็นการคำนวณน้ำหนักคะแนนของคุณสมบัติลำดับที่สามแต่ละคุณสมบัติตามวิธีเดียวกันกับข้อ 3 คุณสมบัติลำดับที่สาม “Aesthetically pleasing” มีคะแนน 5 คะแนน จะมีน้ำหนักคะแนนเท่ากับ 5 / 42 เท่ากับ 12 %

2.6  ต่อจากนั้นก็ให้คูณน้ำหนักคะแนนของคุณสมบัติรองกับน้ำหนักคะแนนของคุณสมบัติลำดับที่สามซึ่งจะได้น้ำหนักคะแนนรวมของคุณสมบัติลำดับที่สาม จากรูปที่ 5  คุณสมบัติรอง “Attract tenants” มีน้ำหนักคะแนนเท่ากับ 29% ในขณะที่คุณสมบัติลำดับที่สาม “ Aesthetically pleasing” (ที่อยู่ใต้คุณสมบัติรองนี้) มีน้ำหนักคะแนนเท่ากับ 12% ดังนั้นน้ำหนักคะแนนรวมของคุณสมบัติลำดับที่สาม “ Aesthetically pleasing” เท่ากับ 29% x 12% เท่ากับ 3.5%

3.   Decision Matrix

เมื่อให้คะแนนถ่วงน้ำหนักเรียบร้อยแล้ว ก็สามารถประเมินข้อเสนอการออกแบบ (Design option) เปรียบเทียบจากคุณสมบัติลำดับที่สามเพื่อพิจารณาว่าข้อเสนอใดสร้างคุณค่าให้แก่โครงการได้ดีที่สุด รวมถึงต้องสอดคล้องกับข้อจำกัดโครงการที่ระบุไว้ (ไม่นับเงินลงทุน) เพื่อที่ให้แน่ใจว่าสามารถบรรลุเป้าหมายของโครงการได้ ปกติการประเมินผลข้อเสนอการออกแบบโดยใช้วิธี Decision Matrix นี้ใช้ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ VM2, VE1 และ VE2

การประเมินผลข้อเสนอการออกแบบเปรียบเทียบจากคุณสมบัติลำดับที่สามมีขั้นตอนดังนี้
1.  ให้คะแนนข้อเสนอการออกแบบเทียบกับคุณสมบัติลำดับที่สามจากซ้ายไปขวา มีคะแนนเริ่มจาก 0 ถึง 100 (0  ต่ำสุด 100 สูงสุด) โดยพิจารณาว่าข้อเสนอการออกแบบแต่ละข้อเสนอตอบสนองคุณสมบัติที่ต้องการเหล่านั้นได้ดีมากหรือน้อยเพียงไร จากรูปที่ 6 เมื่อพิจารณาคุณสมบัติลำดับที่สาม “Comfortable Environment” ข้อเสนอที่ 5 เป็นข้อเสนอที่ได้คะแนนสูงสุด ในขณะที่ข้อเสนอที่ 6 เป็นข้อเสนอที่ได้คะแนนน้อยที่สุด
2.  เมื่อมีความจำเป็นต้องมีคุณสมบัติลำดับถัดไปจากคุณสมบัติลำดับที่สามเพื่อใช้ในการประเมินทางเลือกเฉพาะ ก็สามารถให้น้ำหนักคุณสมบัติลำดับถัดไปเปรียบเทียบกันเองและคูณด้วยน้ำหนักของคุณสมบัติลำดับที่สามจะได้น้ำหนักรวมของคุณสมบัติลำดับที่สี่ เช่นคุณสมบัติลำดับที่สาม “Good Buildability” ประกอบด้วยคุณสมบัติลำดับที่สี่จำนวนสองคุณสมบัติ คือ “Commissionability” และ “Ease of construction” โดยเป็นคุณสมบัติที่ใช้ในการประเมินทางเลือกในการออกแบบใช้ commissioning valve sets
3.  เมื่อให้คะแนนข้อเสนอการออกแบบตามข้อ1  แล้วก็คูณคะแนนเหล่านั้นกับน้ำหนักคะแนนของแต่ละคุณสมบัติ จากรูปที่ 6 เช่น เมื่อพิจารณาคุณสมบัติลำดับที่สาม “Minimum Distribution” ข้อเสนอการออกแบบที่ 3 ได้คะแนน 50 คะแนน ต่อจากนั้นคูณด้วยน้ำหนักคะแนน จะได้คะแนนถ่วงน้ำหนักเท่ากับ 13 x 50 = 650 คะแนน
4.   รวมคะแนนที่ถ่วงน้ำหนักแล้วของแต่ละข้อเสนอการออกแบบเรียกว่า “Total weighted factor” ต่อจากนั้นก็จัดลำดับความสำคัญของข้อเสนอการออกแบบตาม Total weighted factor จากรูปที่ 6 ข้อเสนอการออกแบบที่ 4 เป็นข้อเสนอที่ได้คะแนนสูงสุด 5,360 คะแนน ก่อนที่จะทำการเปรียบเทียบต้นทุนตลอดช่วงอายุโครงการ

4.   การเปรียบเทียบต้นทุนกับคะแนนถ่วงน้ำหนัก (Cost/Weighting Comparisons)

เมื่อให้คะแนนและจัดลำดับทางเลือกของการออกแบบ (Design option) เรียบร้อยแล้ว ก็ต้องมีการเปรียบเทียบทางเลือกของการออกแบบแต่ละทางเลือกโดยการหารคะแนนถ่วงน้ำหนักด้วยต้นทุนตลอดอายุของทางเลือกนั้นๆ โดยจะได้อัตราส่วนของต้นทุนกับคะแนนถ่วงน้ำหนัก ซึ่งเป็นตัววัดความคุ้มค่าเงิน (value of money) อัตราส่วนที่มีค่าสูงสุดแสดงว่ามีความคุ้มค่ามากที่สุด ดูตัวอย่างในรูปที่ 6 ในทางปฏิบัติจะทำการคำนวณต้นทุนทั้งหมดของทางเลือกของการออกแบบจำนวนสามทางเลือกจากทางเลือกที่มีคะแนนสูงสุด

5.   Functional analysis การวิเคราะห์ด้านหน้าที่

การวิเคราะห์ด้านหน้าที่เป็นเครื่องมือหนึ่งที่ใช้ในขั้นตอนการประชุมเชิงปฏิบัติการ VE1 และ VE2 โดยการออกแบบที่ตอบสนองความต้องการด้านหน้าที่จะช่วยกำจัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นได้ ด้วยเทคนิคที่เรียกว่า functional analysis system technique (FAST) diagram การค้นหาทางเลือกต่างๆนั้นเกิดขึ้นในขั้นตอนของการระดมความคิดหรือ brainstorming และมีการประเมินผลทางเลือกต่างๆภายใต้หลักเกณฑ์ของความเป็นไปได้และการสร้างคุณค่าที่เพิ่มขึ้น ขั้นตอนของ FAST diagram ประกอบด้วย
1.  ใส่หน้าที่หลักของส่วนประกอบหรือระบบที่กำลังพิจารณาไว้ด้านซ้ายมือของไดอะแกรม จากรูปที่ 7  “Condition space” เป็นหน้าที่หลักของเครื่องส่งลมเย็น (air handling u nit : AHU) ที่ติดตั้งสำหรับปรับอากาศพื้นที่สำนักงาน
2.  ใส่หน้าที่พื้นฐานที่เป็นเป้าหมายของส่วนประกอบหรือระบบที่กำลังพิจารณาไว้ที่ด้านขวามือของหน้าที่หลัก จากรูปที่ 7 “Provides fresh air”, “Cool air” , “Heat air” etc.
3.  ต่อจากนั้นให้แบ่งหน้าที่พื้นฐานออกเป็นหน้าที่รองซึ่งหน้าที่รอง เหล่านี้เป็นคำตอบของคำถามที่ว่าทำอย่างไรถึงจะบรรลุเป้าหมายพื้นฐานนี้ จากรูปที่ 7 “Discharge air”  และ  “Providing pressure gradient” เป็นวิธีการที่จะบรรลุ “Provide air movement” ซึ่งเป็นหน้าที่พื้นฐานของเครื่องส่งลมเย็น การอ่านไดอะแกรมจากขวาไปซ้ายเป็นวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายพื้นฐานนั่นเอง เมื่อบรรลุเป้าหมายพื้นฐานทุกประการแล้ว ก็จะบรรลุเป้าหมายหลักได้ในที่สุด
4.  ในขณะเดียวกัน เมื่ออ่านไดอะแกรมจากซ้ายไปขวาก็จะได้คำตอบว่าทำไมหน้าที่เหล่านี้ถึงมีความจำเป็น จากรูปที่ 7 คำถามที่ว่าทำไมต้องมีการเติมอากาศ (Intake air)  คำตอบก็คือต้องการอากาศบริสุทธิ์ (Providing fresh air)
5.  ต่อจากนั้นก็เป็นการประเมินค่าใช้จ่ายของแต่ละทางเลือกโดยแสดงรายการโดยละเอียด ทางเลือกหรือวิธีการใดที่มีต้นทุนสูง ก็จะเป็นเป้าหมายในการใช้วิศวกรรมคุณค่าในการประเมินทางเลือกนั้นๆ

6.   การระดมความคิด (Brainstorming)

วัตถุประสงค์หลักของการระดมความคิดคือ การสร้างความคิดให้เกิดขึ้นให้มากที่สุดโดยคนกลุ่มหนึ่งภายในระยะเวลาอันสั้นที่สุด การระดมความคิดเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ที่จะทำให้ทีมงานออกแบบสามารถคิดถึงวิธีการใหม่นอกเหนือจากวิธีการออกแบบปกติและสามารถพิจารณาทางเลือกที่เพ้อฝันต่างๆได้ที่อาจจะลดต้นทุนการก่อสร้างได้ ขั้นตอนหลักของการระดมความคิดได้แก่
1.    กำหนดวัตถุประสงค์
·    เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าปัญหาหรือหน้าที่นั้นมีคำตอบหรือแนวทางจำนวนหนึ่งที่เป็นไปได้และสามารถใช้จินตนาการในการพิจารณา
·       กำหนดขอบเขตของเนื้อหาให้กระชับและตรงประเด็น เพื่อไม่ให้การถกเถียงหรือพูดคุยในประเด็นที่กว้างเกินไป
2.    ทบทวนหรือตรวจสอบปัญหา
·     วิเคราะห์ปัญหาซ้ำเพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนมีความเข้าใจตรงกันว่าปัญหาคืออะไร
·     ลองเรียกปัญหานั้นในชื่อใหม่เผื่อว่าจะทำให้เข้าใจปัญหานั้นง่ายขึ้น
3.    กำหนดหลักเกณฑ์ ผู้เข้าร่วมประชุมทุกคนต้องรู้หลักเกณฑ์ของการระดมความคิดก่อนที่จะเริ่มขั้นตอนนี้ หลักเกณฑ์ต่างๆได้แก่
·       ปริมาณสำคัญกว่าคุณภาพ การวัดความสำเร็จของการระดมความคิดคือต้องสร้างความคิดให้มากที่สุด
·       ไม่ตัดสินความคิดใดๆในขั้นตอนนี้ ไม่วิพากษ์วิจารณ์ ไม่ประเมินผลความคิดต่างๆที่เกิดขึ้น
·       เริ่มต้นจากทางเลือกที่ชัดเจนอันหนึ่งแล้วต่อยอดจากทางเลือกนั้น
4.     เทคนิคของการระดมความคิด
        1.   กำหนดเป้าหมายของจำนวนความคิดที่ต้องทำให้ได้
        2.   แตกลูกแตกหลาน เน้นไปที่ความคิดใดความคิดหนึ่ง แล้วพิจารณาว่าจะมีความคิดอื่นๆ แตกขยายจากความคิดเริ่มต้นนั้นได้หรือไม่
        3.   มีการหยุดพักเป็นช่วงๆ เพื่อให้ผู้เข้าร่วมประชุมรวบรวมความคิดของตนเอง
เมื่อการระดมความคิดเสร็จสิ้นแล้ว ก็เริ่มการประเมินความคิด โดยขั้นตอนแรกคือการขจัดความคิดที่ใช้ไม่ได้อย่างชัดเจน หรือความคิดที่ไม่อาจตอบสนองวัตถุประสงค์ หรือหน้าที่ตามที่ได้ตกลงกันไว้ ขั้นตอนถัดไปคือการพิจารณาความคิดเหล่านั้นในเรื่องเหล่านี้ตามลำดับ
·       จะล้มเหลวได้อย่างไร
·       มีค่าใช้จ่ายเท่าไร
·       มีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นกับระบบอื่นๆอย่างไร
·       ลูกค้า ผู้จัดการ ผู้ใช้งานจะยอมรับหรือไม่
·       ถูกกฎหมายหรือไม่
·       ปฏิบัติได้หรือไม่
เมื่อวิเคราะห์ความคิดต่างๆด้วยขั้นตอนข้างต้นแล้ว ก็ให้จัดแบ่งประเภทความคิดเหล่านั้นออกเป็น
ประเภท A พัฒนาความคิดต่อไปในระยะเวลาอันสั้น
ประเภท  B พัฒนาความคิดต่อไปในระยะกลาง
ประเภท C ไม่น่าสนใจ
ความคิดหรือทางเลือกประเภท A และ B สามารถนำไปพัฒนาต่อไปในขั้นรายละเอียดเทียบกับเงื่อนไขทางคุณค่าโดยใช้เครื่องมือ Decision Matrix

ที่มา : http://www.tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.php?bookID=603&pageid=5&read=true&count=true

เทคนิค IE หรือ Industrial Engineering

การใช้เทคนิค IE ในการปรับปรุงงาน

         IE (Industrial Engineering) คือ เทคนิคที่ใช้ในการปรับปรุงงาน ซึ่งรวมถึง การกำจัดของเสียในกระบวนการ ความไม่สม่ำเสมอ ของการผลิตและการทำงานที่ไม่ทำให้เกิดผลงาน โดยพยายามปรับปรุงให้การทำงานง่ายขึ้น สะดวกรวดเร็วขึ้น และประหยัด ค่าใช้จ่าย IE TECHNIQUES ที่ใช้ในการปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตโดยทั่วไปจะเป็นเรื่องการบริหารการทำงาน (Work Management) โดยมีการศึกษาการทำงาน(Work Study) ซึ่งจะประกอบ ไปด้วยเทคนิคการ ปรับปรุงงาน โดยการศึกษาวิธีการทำงาน (Method Study) และ เทคนิคการวัดผลงานโดยการศึกษาเวลา (Time Study) ขั้นตอนการศึกษาวิธีการทำงาน (Method study) และการวัดผลงาน (Work Measurement)

เลือกงานที่จะทำการศึกษา (Select) เช่น งานที่มีปัญหาหรืองานใหม่ๆ
บันทึกข้อมูลเกี่ยวกับงานที่เลือก ( Record)
ทำการตรวจสอบและวิเคราะห์อย่างละเอียด ( Examine)
พัฒนาและกำหนดวิธีการใหม่ๆ ( Develop new method)
วัดงานพร้อมทั้งคำนวณเวลามาตรฐานของงานโดยรวมเวลาเผื่อ เข้าไปด้วย เช่น เวลาทำธุระส่วนตัว (Measure Compile)
กำหนดขอบเขตของงานให้ชัดเจนและเก็บข้อมูลไว้ (Define)
นำไปใช้เมื่อได้ผลแล้วให้ รักษาสภาพไว้ ( Maintain)

การใช้เทคนิค IE ในการปรับปรุงการทำงาน

ขั้นที่ 1 กำหนดหัวข้อ ในการปรับปรุง (ควรเลือกหัวข้อที่มีความสำคัญก่อน)
ขั้นที่ 2 วิเคราะห์สภาพจริงอย่างเป็นระบบ ปริมาณ และบนพื้นฐานของ ความเป็นจริง
ขั้นที่ 3 ทดสอบผลโดยการวิเคราะห์5W1H ( What, Where, When, Who, Why and How)
ECRS ( Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify)
ขั้นที่ 4 เตรียมกิจกรรม ในการทดลองปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง Kaizen
ขั้นที่ 5 ทำกิจกรรม Kaizen ต่อเนื่องไป จนกว่าจะประสบความสำเร็จ
ขั้นที่ 6 จัดทำมาตรฐาน

ประโยชน์ของการศึกษาวิธีการทำงาน (Method study)

เพื่อปรับปรุงกระบวนการและวิธีการทำงาน
เพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงาน วางแผนผังโรงงาน สถานที่ตั้งใน การทำงาน ตลอดจนแบบโรงงาน และเครื่องจักรเครื่องมือต่างๆ
ลดความพยายามที่ไม่จำเป็นลง พร้อมทั้งขจัดความเมื่อยล้า
ปรับปรุงการใช้เครื่องจักร วัสดุ และแรงงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ประโยชน์ของการวัดผลงาน ( Work Measurement)

ใช้เปรียบเทียบประสิทธิภาพของวิธีการต่างๆ โดยพยายามเลือกวิธีทำงานที่ดีที่สุดและใช้เวลาน้อยที่สุด
ใช้วัดความสมดุลย์ให้กับคนงาน ที่ทำงานเป็นกลุ่มโดยใช้แผนภูมิปฏิบัติงานทวีคูณ ( Multiple activity chart)
ใช้วางแผนและจัดการผลิต รวมทั้งจัดกำลังคน และทรัพยากรต่างๆ เพื่อให้สามารถผลิตสินค้า ได้ตามปริมาณ ในเวลาที่กำหนด
ใช้เป็นข้อมูลในการประมาณ ค่าใช้จ่าย ราคาขาย และกำหนดเวลา
ใช้สร้างมาตรฐานการทำงานของคนและเครื่องจักร
ใช้เป็นข้อมูลในการควบคุมค่าจ้างแรงงาน และใช้กำหนดค่าใช้จ่ายมาตรฐาน
ตัวอย่างการแบ่งประเภทงานก่อนทำการศึกษาการทำงาน
Operating work คือ กระบวนการทำงานหลักที่พนักงานต้องเข้าไปมีส่วนร่วมโดยตรงในการสร้างคุณค่า ( Value adding) ต่อการปฏิบัติงาน เช่น พนักงานกำลังกลึงชิ้นงาน Non-operating work คือการปฏิบัติงานในเวลางานของพนักงาน ซึ่งอาจเกี่ยวข้อง หรือไม่เกี่ยวข้องกับ งานหลัก แต่ไม่มีผลโดยตรงในการสร้างคุณค่าให้งาน แบ่งออกได้ดังนี้

Accompanying work คือ การปฏิบัติงานของพนักงาน ที่มีผลต่อการสร้างคุณค่าทางอ้อมของงาน และ เกี่ยวข้องกับงานหลักโดยตรง เช่น การใส่วัตถุดิบ และนำชิ้นงานออกจากเครื่องจักร
Preparation คือ การเตรียมงานก่อนการปฏิบัติงานจริง เช่น การตั้งค่าการทำงานให้เครื่องจักรก่อนเริ่มทำงาน
Work allowance คือ การปฏิบัติงานบางอย่าง ที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานหลัก เช่น ตรวจสอบคุณภาพชิ้นงาน, ปรับตั้งเครื่องจักรระหว่างทำงาน
Shop allowance คือ การปฏิบัติงานบางอย่าง ที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานหลัก แต่เกิดขึ้นเนื่องจากการ บริหารงานไม่ดี เช่น การค้นหาเครื่องมืออุปกรณ์, การรอขนย้ายวัตถุดิบและชิ้นงาน
Personal allowance คือ เวลาเผื่อสำหรับพนักงานในการปฏิบัติธุระส่วนตัว เช่น เข้าห้องน้ำ, ทานน้ำ
Non- work คือ การทำบางสิ่งบางอย่างด้วยเหตุผลส่วนตัวไม่เกี่ยวข้องกับงาน เช่น การหยอกล้อกันเล่น

ที่มา : https://blog.eduzones.com/poonpreecha/81406

Lean Manufacturing การผลิตแบบลีน คืออะไร

Lean Manufacturing – การผลิตแบบลีน

          ชื่อนี้เป็นที่แพร่หลายมากในปัจจุบัน และเป็นที่ยอมรับกันว่าระบบการผลิตแบบลีนนั้นมีสมรรถนะสูงมาก ทันกับความต้องการของอุตสาหกรรมในยุค
สารสนเทศเป็นอย่างดี เพราะเหตุที่ว่ามันเป็นระบบที่ถูกออกแบบมาเพื่อรับมือกับภาวะทางอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันสูงจึงต้องเป็นระบบที่ถือได้ว่าชั้นเยี่ยม
และการที่จะนำลงไปใช้ให้ได้ประสิทธิภาพตามที่ระบบถูกออกแบบมานั้นก็จะต้องใช้ความรู้ความชำนาญ ความวิริยะอุตสาหะ และมีปัจจัยต่างๆที่พร้อม

          คำเรียกในภาษาอังกฤษสำหรับเรื่องนี้อาจเป็น Lean Manufacturing หรือ Lean manufacturing System หรือ Lean Production  ก็ได้

          หลายๆระบบที่ถูกสร้างขึ้นมามักจะมีชื่อเรียกที่พอเห็นชื่อก็พอคาดเดาได้ เช่น TQM, Six Sigma, TPM แต่ก็มีอีกหลายระบบที่เห็นชื่อแล้วเดายากว่า
มันคืออะไร ซึ่งรวมถึงระบบลีนนี้ด้วย คำว่าลีนมาจากภาษาอังกฤษที่ทับศัพท์มาคือ lean คำแปลของ lean ที่คนไทยคุ้นเคยที่สุดคือเอียง หรือลาด หรือพิง
คำแปลนี้ไม่ค่อยไปกันได้กับตัวเนื้อหาในระบบเท่าไร ยังมีอีกความหมายหนึ่งของ lean ที่แปลว่า “ซูบผอม” หรือ “ไม่ติดมัน” ที่มักเอาไปใช้กับคนหรือสัตว์ lean2
ที่มีแต่เนื้อ ไม่มีไขมัน ตัวหลังนี้พอจะไปกันได้กับเนื้อหาของระบบ เพราะโดยทั่วไปมักมองเห็นกันว่า ไขมันนั้นเป็นส่วนเกิน
ของร่างกาย ต้องกำจัด หรือลดลงให้เหลือน้อยที่สุด เมื่อเห็นเช่นนี้ก็มองได้ว่าระบบลีนต้องมองเห็นอะไรบางอย่างที่เป็นส่วนเกิน และต้องกำจัดออกไปจากระบบ

          อะไรคือสิ่งที่ระบบไม่ต้องการ? มองง่ายๆก็คือความสูญเสีย หรือที่เรียกว่า “waste” นั่นเอง เมื่อมองดูในระบบการผลิตจะ
เห็นมีความสูญเสียอยู่ มากมาย มีระบบที่ทางญี่ปุ่นได้รวบรวมไว้เป็น 7 ประการด้วยกัน เรียกว่า “Seven Waste”  (ผมเขียนไว้
หลายที่จากการสังเกตว่าปรมาจารย์ญี่ปุ่น โดย เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับสถาบัน JUSE คงจะชอบเลข 7 ดูจากใหนหรือครับ? ก็
Seven QC Tools, New Seven QC Tools แม้ QC Story ก็ยังมี 7 หัวข้อ ญี่ปุ่น เองก็ยังเคยสร้างหนัง 7 ซามูไร (Seven Swords)
ที่ถอดออกมาจาหนังฝรั่ง 7 สิงห์แดนเสือ ผมจึงคิดว่าไม่น่าจะเป็นการบังเอิญ)

Seven Waste ประกอบด้วย

1. ความสูญเสียจากการผลิตมากเกินไป (Over Production Waste)
2. ความสูญเสียจากการขนส่ง (Transportation Waste)
3. ความสูญเสียจากการรอคอย (Waiting Waste)
4. ความสูญเสียจากสินค้าคงคลัง (Inventory Waste)
5. ความสูญเสียจากผลิตภัณฑ์บกพร่อง (Defects Waste)
6. ความสูญเสียจากการเคลื่อนไหว (Motion Waste)
7. ความสูญเสียจากกระบวนการมากเกินไป (Overprocessing Waste)

          แนวความคิดแบบลีนความจริงไม่ใช่ของใหม่ถอดด้ามที่ญี่ปุ่นคิดขึ้นมาเองล้วนๆ ซึ่งก็คงเหมือนอีกหลายๆระบบที่ต่อยอดมาจากสิ่งที่มีคนอื่นคิดหรือ
ทำไว้แล้ว มีการพูดกันว่าญี่ปุ่นนั้นเป็นนักเลียนแบบชั้นยอด ผมค่อนข้างจะเห็นด้วย ผมถือว่าเป็นวิธีการที่ชาญฉลาดสุดๆ คุณไม่ต้องไปเสียเวลาคิดขึ้นมาใหม่
เอาที่เขาทำไว้แล้วมาพัฒนา ต่อยอดคิดเพิ่มเติมเข้าไป ซึ่งคุณก็ต้องมีสมองชั้นเยี่ยม ปรับปรุงให้เข้ากับวัฒนธรรมในส่วนดีที่เรามีอยู่ (ผมเน้นว่าในส่วนดี
เพราะวัฒนธรรมส่วนที่ไม่ดีก็เห็นมีอยู่มาก เช่นความฟุ้งเฟ้อ ชอบสบาย ไม่ชอบคิด เชื่อในสิ่งที่ไม่เป็นเรื่อง เชื่อมันไปเสียหมดที่ได้เห็น หรือได้ยินมา  ชอบ
แต่บันเทิง เป็นต้น) ญี่ปุ่นเขาเป็นแบบนี้ครับ ไม่ได้ลอกเฉยๆ แต่เอามาคิดต่อยอด ญี่ปุ่นถึงได้พัฒนาแซงหน้าประเทศอื่นมากมาย อะไรที่ดีๆหลุดไปที่ญี่ปุ่น
เป็นเสร็จหมด ญี่ปุ่นจะพัฒนาแล้วแซงล้ำหน้าไปโดยที่ต้นตอไม่รู้ตัวด้วยซ้ำ

          เรื่องลีนก็เช่นกัน ญี่ปุ่นไปดูมาจาก Ford ของอเมริกา ซึ่ง Ford ในตอนนั้นพัฒนาระบบการผลิตแบบสายพานลำเลียง เอาชนะขาดจน General
lean3Motors ที่เป็นคู่แข่งในช่วงนั้นแทบตั้งตัวไม่ติดด้วยรถรุ่น Model T  กลุ่มญี่ปุ่นที่ไปดูตัวหลักคือโตโยต้าครับ โดยมีหัวหอกสำคัญ
คือ ไอจิ โตโยดะ  (Eiji Toyoda) และไทอิจิ โอโน่ (Taiichi Ohno) (สำหรับท่านไอจิ โตโยดะ ผมได้เขียนถึงท่านไว้บ้างแล้ว
ในหนังสือ “111กูรู บริหารจัดการอุตสาหกรรมโลก”) จะสังเกตได้ว่าระบบของฝรั่งนั้นโดยทั่วไปจะเน้นการผลิตปริมาณมาก
(Mass Production) ซึ่ง Ford ก็ใช้แนวทางนี้ แต่ตอนที่ญี่ปุ่นเอาเรื่องนี้มาพัฒนาใหม่ๆ ไม่สามารถทำได้ เพราะติดขัดปัญหา
หลายประการ จึงต้องดัดแปลงให้เหมาะสม ดัดไปดัดมากลายเป็นเหนือกว่าต้นตอเดิมครับ

         มีเรื่องของหลักการที่สำคัญ 5 หลักการ ที่ระบบ TPS หรือ Lean นี้ให้ไว้และมีระบุอยู่ให้หลายๆแห่ง ก็อยากนำมานำเสนอ
ในที่นี้ด้วยคือ

1. Specify Value เน้นการระบุคุณค่าของสินค้าในมุมมองของลูกค้าเท่านั้น คือลูกค้ามองคุณค่าของสินค้านี้อย่างไร ก็ให้นำเอาคุณค่านั้นมาเป็นคุณค่าของ
สินค้าขององค์กร มองแบบนี้ระบบสมัยใหม่ของฝรั่งมีมาก่อน เขาเรียกว่า Outside In ไม่ใช่มากำหนดคุณค่าเอาเองแล้วก็นำเสนอให้ลูกค้า ที่เรียกว่า Inside
Out ที่ชอบทำๆกัน ซึ่งผมเรียกวิธีการนี้ว่า “ยัดเยียด” ที่มีให้เห็นมากมายทั้งสินค้าและบริการ แล้วมันจะทำให้ลูกค้าพึงพอใจได้อย่างไร ปัญหาจึงอยู่ที่ว่า ทำ
อย่างไรจึงจะรู้คุณค่านี้ได้

2. Identify The Value Stream  ระบุเส้นทางคุณค่าของสินค้า TPS มองว่าการที่จะพัฒนาระบบได้ต้องพัฒนาเป็นองค์รวม แล้วต้องสร้างมูลค่าเพิ่มในทุก
ขั้นตอนของระบบ คุณค่าของสินค้าเริ่มต้นจากลูกค้าในข้อ 1 เข้าสู่กระบวนการผลิตสินค้าที่ต้องเพิ่มมูลค่านั้นให้สูงขึ้นไป ดังนั้นก่อนเริ่มการผลิตต้องมีการ
ระบุเส้นทางที่มูลค่าจะเพิ่มไว้ แล้ววางแผนไว้อย่างดี ให้ได้ว่าทุกกระบวนการต้องสร้างมูลค่าเพิ่ม

3. Flow หรือ การไหลของกระบวนการ TPS มองว่า การไหลต้องไม่ติดขัด มองได้เหมือนน้ำที่ไหลในท่อที่มีเส้นผ่าศูนย์กลางภายในเท่ากันตลอด



4. Pull หรือ การดึง เป็นการนำแนวความคิดมาใช้กับระบบโลจิสติคส์ของการผลิต คือจะใช้วัสดุ หรือวัตถุดิบเมื่อต้องการเท่านั้น จะไม่มีการสต็อคให้
สิ้นเปลืองไปเปล่าๆ จะใช้ก็ต้องดึงเอามาครับ ที่จะให้ดึงก็ต้องมีของพร้อมให้ดึง ตรงนี้คือ JIT เต็มตัว

5. Perfection หรือความสมบูรณ์แบบ หลักการนี้เน้นความสมบูรณ์แบบของทุกเส้นทางที่มีการไหลตามข้อ 3 เทียบเท่าระบบ TQM

          นอกจากหลักการดังกล่าวแล้วยังมีอีกสิ่งหนึ่งที่จะว่าเป็นหลักการ หรือเป็นองค์ประกอบของลีนก็ว่าได้นั่นคือ Lean House การนำเสนอของญี่ปุ่นมัก
ชอบใช้สไตล์นี้ครับคือมองทุกอย่างเป็นบ้าน คุณจึงเคยเห็น บ้าน TQM หรือ บ้าน  5ส หรือบ้านอะไรต่างๆของระบบงาน นี่ก็เหมือนกัน


Stability – ความมั่นคง พื้นฐานต้องดี รากฐานดี มั่นคง ในที่นี้เทคโนโลยีที่ใช้ในการผลิต หรือ intrinsic technology ต้องยอด แล้วควรเสริมด้วยกิจกรรม
5ส

Reduction in Mudas – ลดความสูญเสีย รากฐานดียังไม่พอ ต้องลดความสูญเสียด้วย ก็ 7 wastes นั่นเอง

Kaizen – ไคเซ็น จะต้องเสริมด้วยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

Heijunha ความหมายก็คือ Sequencing ซึ่งหมายถึงกระบวนการที่ต่อเนื่อง เกี่ยวข้องกับการสร้างคุณค่าที่ต่อเนื่อง

Standard Working – การทำงานที่เป็นมาตรฐาน คงไม่ต้องพูดอะไรมาก คือต้องมีมาตรฐานการทำงานนั่นเอง แล้วก็ต้องปฏิบัติตามมาตรฐานด้วย

Pull Flows – กระบวนการป้อนวัคถุดิบ หรือชิ้นส่วนต่างๆเป็นระบบ Pull หรือ ดึง ที่มีการไหลอย่างต่อเนื่องไม่ติดขัด

Takt time – อ่านว่า แท็คไทม์ ไม่ต้องไปเปิด dic เพราะไม่มี เนื่องจากไม่ใช่ภาษาอังกฤษ แต่นิยมเอามาใช้กันในระบบคุณภาพ แปลตามศัพท์เดิมว่า “รอบ
เวลาของการวัด” แต่ในระบบคุณภาพหมายถึง “เวลามากที่สุดที่พนักงานสามารถใช้ในการผลิตชิ้นงาน เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าให้ได้
ทันท่วงที” หากเป็น Cycle Time คุณคงจะคุ้นเคย ซึ่งหมายถึงรอบเวลาในการผลิต แต่ takt time ไม่เหมือน cycle time

          สูตรของ takt time คือ เวลาทำงานปกติสุทธิใน 1 วัน / จำนวนชิ้นงานที่ต้องการต่อวัน ค่านี้จะเป็นตัวชี้วัดตัวหนึ่งที่จำเป็นlean4

man-machine separation หมายถึงระบบกึ่งอัตโนมัคิที่มีคนกับเครื่องจักรทำงานด้วยกัน

Jidoka เป็นเสาหลักที่สำคัญตัวหนึ่งของ lean ระบบ TPS ยกความสำคัญให้เท่ากับ JIT คำนี้ใช้ในภาษาอังกฤษว่าAutonomation หมายถึงระบบ กึ่งอัตโนมัติที่มีระบบป้องกันความผิดพลาด หากเกิดความผิดพลาดไม่ว่ากรณีใดๆ เครื่องจักรจะหยุดทันที ระบบ
แบบนี้จะคล้ายกับ poka-yoke ครับ

ที่มา: http://topofquality.com/slean/indexlean.html

การผลิตแบบ Just In Time หรือ JIT คืออะไร

ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-in-Time System หรือ JIT)

       การผลิตแบบ Just In Time หรือ JIT  คือ การผลิตหรือการส่งมอบสิ่งของที่ต้องการ ในเวลาที่ต้องการ ด้วยจำนวนที่ต้องการ โดยใช้ความต้องการของลูกค้าเป็นเครื่องกำหนดปริมาณการผลิตและการใช้วัตถุดิบ ซึ่งหมายรวมถึงบุคคลากรในส่วนงานต่าง ๆ ที่ต้องการงานระหว่างทำ (Work In Process) หรือวัตถุดิบ (Raw Material) เพื่อให้เกิดการผลิตได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะทำให้วัสดุคงคลังที่ไม่จำเป็นในรูปของวัตถุดิบ (Raw Material), งานระหว่างทำ (Work In Process) และสินค้าสำเร็จรูป (Finished Goods) กลายเป็นศูนย์ โดยวัตถุประสงค์ของการผลิตแบบทันเวลาพอดีคือ
1. ต้องการควบคุมวัสดุคงคลังให้อยู่ในระดับที่น้อยที่สุดหรือเท่ากับศูนย์ (Zero Inventory)
2. ต้องการลดเวลานำหรือระยะเวลารอคอยในกระบวนการผลิตให้น้อยที่สุดหรือเท่ากับศูนย์ (Zero Lead Time)
3. ต้องการขจัดปัญหาของเสียที่เกิดขึ้นจากการผลิตให้เป็นศูนย์ (Zero Failures)
4. ต้องการขจัดความสูญเปล่าในการผลิตดังต่อไปนี้
        - การผลิตมากเกินไป : ชิ้นส่วนและผลิตภัณฑ์ถูกผลิตมากเกินความต้องการ
        - การรอคอย : วัสดุหรือข้อมูลสารสนเทศ หยุดนิ่งไม่เคลื่อนไหวหรือติดขัดเคลื่อนไหวไม่สะดวก
        - การขนส่ง : มีการเคลื่อนไหวหรือมีการขนย้ายวัสดุในระยะทางที่มากเกินไป
        - กระบวนการผลิตที่ขาดประสิทธิภาพ : มีการปฏิบัติงานที่ไม่จำเป็น
        - การมีวัสดุหรือสินค้าคงคลัง : วัตถุดิบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมีเก็บไว้มากเกินความจำเป็น
        - การเคลื่อนไหว : มีการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นของผู้ปฏิบัติงาน
        - การผลิตของเสีย : วัสดุและข้อมูลสารสนเทศที่ไม่ได้มาตรฐาน ผลิตภัณฑ์ไม่มีคุณภาพ
     
         จะขอยกตัวอย่างง่าย ๆ กันเลยว่า JIT มีบทบาทกับเราอย่างไร เอาเป็นเรื่องของการนัดสัมภาษณ์งานก็แล้วกัน เช่น เมื่อบริษัทต้องการที่จะนัดเราสัมภาษณ์งานในเวลา 10:00 น. นั่นหมายถึงว่าผู้สัมภาษณ์หรือผู้บริหารที่จะมาสัมภาษณ์เราได้มีการวางตารางงานเอาไว้แล้ว ว่าช่วงเวลานั้นจะเป็นช่วงเวลาที่สะดวก เขาจะไม่นัดให้มาก่อนหน้านั้น เพราะไม่อยากให้มาสัมภาษณ์งานต้องรอนาน และเขาก็ไม่อยากให้เรามาสายเพราะเนื่องจากผู้สัมภาษณ์ก็ไม่ต้องการมานั่งรอที่จะสัมภาษณ์งานด้วย และผู้สัมภาษณ์ก็อาจจะมีภาระงานอื่นที่ต้องทำเช่นกัน ฉะนั้นคำว่า Just In Time ก็จะมีความหมายถึงการตรงต่อเวลา ไม่เร็วและไม่สายเกินกว่าเวลาที่กำหนด ซึ่งจะช่วยลดระยะเวลาในการรอคอย ได้เป็นอย่างดี

ทีนี้เราลองมาดูกันในส่วนของข้อดีและข้อเสียของระบบ JIT กันดีกว่า

 ผลกระทบจากการผลิตแบบทันเวลาพอดี

 1. ปริมาณการผลิตขนาดเล็ก ระบบ JIT จะพยายามควบคุมวัสดุคงคลังให้อยู่ในระดับที่น้อยที่สุดเพื่อไม่ก่อนให้เกิดต้นทุนในการจัดเก็บและต้นทุนค่าเสียโอกาส จึงผลิตในปริมาณที่ต้องการเท่านั้น
2. ระยะเวลาการติดตั้งและเริ่มดำเนินงานสั้น ผลจากการลดขนาดการผลิตให้เล็กลง ทำให้ฝ่ายผลิตต้องเพิ่มความถี่ในการจัดการขึ้น ดังนั้น ผู้ควบคุมกระบวนการผลิตจึงต้องลดเวลาการติดตั้งให้สั้นลงเพื่อไม่ให้เกิดเวลาว่างเปล่าของพนักงานและอุปกรณ์และเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพอย่างเต็มที่
3. วัสดุคงคลังในระบบการผลิตลดลง เหตุผลที่จำเป็นต้องมีวัสดุคงคลังสำรองเกิดจากความไม่แน่นอน ไม่สม่ำเสมอที่เกิดขึ้นระหว่างกระบวน การผลิต ระบบ JIT มีนโยบายที่จะขจัดวัสดุคงคลังสำรองออกไปจากกระบวนการผลิตให้หมด โดยให้พนักงานช่วยกันกำจัดปัญหาความไม่สม่ำเสมอที่เกิดขึ้น
4. สามารถควบคุมคุณภาพสินค้าได้อย่างทั่วถึง โดยผู้ปฏิบัติงานจะเป็นผู้ควบคุมและตรวจสอบคุณภาพด้วยตนเอง

ประโยชน์ที่เกิดจากการผลิตแบบทันเวลาพอดี

1. เป็นการยกระดับคุณภาพสินค้าให้สูงขึ้นและลดของเสียจากการผลิตให้น้อยลง เนื่องจากเมื่อชิ้นงานเสร็จก็จะส่งไปยังคนต่อไปทันที และเมื่อพบข้อบกพร่องก็จะรีบแจ้งให้คนงานที่ผลิตทราบทันทีเพื่อจะได้แก้ไขให้ถูกต้อง จึงทำให้คุณภาพสินค้าดีขึ้น ซึ่งต่างจากการผลิตครั้งละมาก ๆ ที่คนงานมักไม่ค่อยสนใจข้อบกพร่องของชิ้นงานแต่จะรีบส่งต่อทันทีเพราะยังมีชิ้นส่วนที่ต้องผลิตต่ออีกมาก
2. ตอบสนองความต้องการของตลาดได้เร็ว เนื่องจากการผลิตมีความคล่องตัวสูง การเตรียมการผลิตใช้เวลาน้อยและสายการผลิตก็สามารถผลิตสินค้าได้หลายอย่างในเวลาเดียวกัน ทำให้สินค้าสำเร็จรูปคงคลังเหลืออยู่น้อยมาก การพยากรณ์การผลิตก็แม่ยำขึ้น ผู้บริหารไม่ต้องเสียเวลาในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ในโรงงาน ทำให้มีเวลาเลือสำหรับการกำหนดนโยบาย วางแผนการตลาด หรือทำเรื่องอื่น ๆ มากขึ้นด้วย
3. คนงานจะมีความรับผิดชอบต่องานของตนเองและงานของส่วนรวมสูง เนื่องจากจะต้องผลิตสินค้าที่ดี มีคุณภาพสูง ส่งต่อให้คนงานคนต่อไป คนงานทุกคนต้องช่วยกันแก้ปัญหาเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นในการผลิต เพื่อไม่ให้เกิดการหยุดชะงักเป็นเวลานาน

ก็เป็นสิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่นำมาฝากกันในสัปดาห์นี้ ส่วนในสัปดาห์หน้าจะเป็นเรื่องอะไรนั้นโปรดติดตามกันต่อไปนะ

Activity-based costing: ABC คืออะไร

Activity-based costing: ABC คืออะไร

ในองค์กรธุรกิจ ต้นทุนฐานกิจกรรม (อังกฤษ: activity-based costing: ABC) คือวิธีการหนึ่งของการจัดสรรต้นทุนทรัพยากรขององค์กร โดยอาศัยกิจกรรมการผลิตสินค้าหรือบริการที่สร้างขึ้นสำหรับลูกค้า วิธีการ ABC เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้สามารถเข้าใจถึงต้นทุนของสินค้าและลูกค้า และผลประโยชน์ที่ได้รับ ทำให้ ABC ถูกใช้เพื่อรองรับการตัดสินใจทางกลยุทธ์ดังเช่น การกำหนดราคา การจัดจ้างคนภายนอก และการระบุและการวัดกระบวนการดำเนินการ เป็นต้น

ประวัติการพัฒนา

แต่เดิมนั้น การประเมินราคาผลิตภัณฑ์นั้น จะใช้มูลค่าของแรงงานทางตรง (direct labor) และ วัสดุทางตรง (direct material) เป็นฐาน และคิดค่าใช้จ่ายในการผลิต (overhead costs) ในลักษณะอัตราส่วนเทียบกับค่าใช้จ่ายทางตรง (มูลค่าแรงงานและวัสดุโดยตรง) ซึ่งการประเมินราคาด้วยวิธีนี้ ใช้งานได้ดีในเฉพาะโรงงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์ไม่หลากหลาย แต่สำหรับโรงงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีความหลากหลายนั้น ค่าใช้จ่ายในการผลิตมีบทบาทและส่งผลกระทบมากขึ้นอย่างเห็นได้ชัด ไม่ว่าจะเป็นค่าใช้จ่ายในการตั้งเครื่อง (setup), วัสดุทางอ้อม (indirect material) หรือค่าใช้จ่ายในการออกแบบ เป็นต้น จนทำให้การประเมินราคาด้วยวิธีดั้งเดิมนั้นไม่มีความแม่นยำ

ABC จึงเป็นวิธีการใหม่เพื่อชดเชยจุดอ่อนของวิธีดั้งเดิม โดยการประเมินราคาจากกิจกรรมต่างๆ ทั้ง การระบบผลิต และระบบการเงิน ที่ข้องเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ชิ้นนั้นๆ

หลักการของ ABC

ABC นั้น มีสมมติฐานที่ทรงความสำคัญอยู่ 2 ประการ

ทรัพยากรจะถูกใช้เมื่อมีกิจกรรมเกิดขึ้น
กิจกรรมนั้นเป็นกิจกรรมที่มีเป้าประสงค์เพื่อผลิตสินค้าให้สมบูรณ์
เมื่อใดที่ควรนำระบบ ABC ไปใช้
มีหลักอยู่ 2 ข้อที่จะชี้ได้ว่า เมื่อใดคือโอกาสที่ดีที่สุดที่ควรจะนำระบบนี้เข้าไปใช้ในองค์กร

1.กฎของ วิลลี สุทตัน (The Willie Sutton's Rule) หลักข้อนี้ได้มาจากคำตอบของ วิลลี สุทตัน โจรปล้นธนาคารชาวอเมริกัน-ไอริช ที่ประสบความสำเร็จในวิชาชีพอาชญากรรมในช่วงคริสต์ทศวรรษ 1950 (ระหว่าง พ.ศ. 2493–2503) ในอเมริกา โดยเขาตอบคำถามถึงสาเหตุที่เขาปล้นธนาคารว่า "เพราะที่นั่นมีเงินนะสิ" ซึ่งแนวคิดนี้จะถูกนำมาใช้เพื่อมองหากิจกรรมที่ใช้ค่าโสหุ้ยสูงที่สุด แล้วนำมาเปรียบเทียบกับ ค่าใช้จ่ายโดยตรงว่า มีอัตราส่วนมากน้อยแค่ไหน ส่งผลกระทบต่อความถูกต้องของราคาสูงหรือไม่ ถ้าใช่ ก็ควรจะเปลี่ยนจากระบบเดิมมาสู่ ABC

2.กฎความหลากหลายสูง (The High Diversity Rule) กฎข้อนี้มุ่งไปที่สภาวการณ์ขององค์กรว่า มีผลิตภัณฑ์หลากชนิดหรือไม่ มีขนาดของล๊อตสินค้าที่ต้องผลิตที่เปลี่ยนแปลงบ่อยหรือไม่ มีรูปแบบการผลิตที่หลากหลายหรือไม่ ถ้าใช่ องค์กรนั้นก็ควรจะใช้ระบบ ABC

ที่มา https://th.wikipedia.org

COQ คืออะไร

ลดต้นทุน ไม่ลดคุณภาพ(Cost of Quality : COQ)เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

แนวคิด และ หลักการ

ในปัจจุบันท่ามกลางการแข่งขันทางธุรกิจที่ทวีความรุนแรงเพิ่มมากขึ้น หลายๆองค์กรทั้งทางภาคการผลิตและบริการ ต่างพยายามนำพาธุรกิจของตนเองให้อยู่รอด มีการปรับตัวโดยมุ่งสู่ผลกำไรและความพึงพอใจของลูกค้าเป็นสำคัญ การนำพาองค์กรให้บรรลุผลสำเร็จในการสร้างผลกำไรโดยการเพิ่มยอดขายทำได้ลำบากในภาวะที่มีการแข่งขันสูงในปัจจุบัน แต่อีกแนวทางหนึ่งที่ทุกองค์กรสามารถดำเนินการได้ทันที คือ การลดต้นทุน

ต้นทุนคุณภาพ (Cost of Quality : COQ) หมายถึง 

ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวเนื่องจากกิจกรรมต่างๆที่ก่อให้เกิดคุณภาพ โดยต้นทุนคุณภาพจะเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งในการวัดประสิทธิภาพการบริหารคุณภาพ

จากการศึกษาโดยการเปรียบเทียบสัดส่วนรายได้ตลอดทั้งปีขององค์กรเป็นร้อยเปอร์เซ็นต์ จะพบว่ามีต้นทุนการดำเนินงาน (Operating cost) อยู่ถึงประมาณ 90% ทำให้องค์กรมีกำไรเหลืออยู่ประมาณ 10 %เท่านั้น และถ้าวิเคราะห์ต่อไปจะพบว่าในต้นทุนค่าดำเนินงานนั้นมี ต้นทุนคุณภาพ (Cost of Quality) แฝงอยู่ประมาณ 20-40% ซึ่งได้แก่ ต้นทุนจากของเสีย งานซ่อมงานแก้ไข เครื่องจักรมีปัญหา ต้นทุนการตรวจสอบป้องกัน ต้นทุนการจัดการข้อร้องเรียน และ ค่าเสียโอกาส เป็นต้น

โครงสร้างของต้นทุนคุณภาพ

จากแนวคิดนี้ ถ้าองค์กรสามารถปรับลดต้นทุนคุณภาพลงได้ ก็จะไปเพิ่มสัดส่วนของกำไร ดังนั้นธุรกิจสมัยใหม่จึงมีการนำระบบต้นทุนคุณภาพมาใช้ เพื่อวัดมูลค่าของต้นทุนคุณภาพ โดยเปรียบเทียบกับยอดขาย เพื่อใช้ในการวิเคราะห์และกำหนดแนวทางในการแก้ไขลดต้นทุนคุณภาพที่เหมาะสมกับองค์กร เพื่อทำให้ต้นทุนโดยรวมลดลง การลดต้นทุน โดยไม่ลดคุณภาพจึงเป็นการเพิ่มกำไรให้กับองค์กรอย่างเป็นรูปธรรม นำมาซึ่งประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดในการเพิ่มผลผลิตทั่วทั้งองค์กร และเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขันในยุคปัจจุบัน

ที่มา:http://www2.ftpi.or.th/th/prdsrv_cns_prd_coq.htm